Концепція менеджменту знань

Знання та процеси їх створення лежать в основі ще однієї сучасної теорії – теорії інтелектуального капіталу. Існує дум-ка, що інтелектуальний капітал складається із запасу та руху корисних для організації знань. Взагалі складовими інтелекту-ального капіталу є (рис. 4.2):

1.         Людський капітал – знання, вміння та навички співробітників організації.

2.         Соціальний капітал – запаси та переміщення знань, що виникають завдяки мережі взаємовідносин всередині та поза організацією.

3.         Організаційний капітал – інституціолізоване знання, яким володіє організація та який зберігається в базах даних, інструкціях, – ті знання, якими володіє організація (за М.Юнд-том), або структурний капітал за Л. Едвінсоном

Таким чином, управління знан-нями, це концепція, що швидко розвивається на межах стику таких концепцій менеджменту як управління розвитком ор-ганізації, управління змінами, бренд-менеджмент, стра-тегічний менеджмент, інформаційні технології, реінжиніринг, інтелектуальний капітал.

3. Характеристика зарубіжних систем менеджменту: японської, американської, європейської.

Віце-президенту однієї із самих великих компаній США, що входять у першу десятку компаній з найефективнішою системою управління, було задане питання: чим, на його думку, буде визначатися розвиток американської економіки в найближчі І Ороків? Він відповів, що на новому етапі техніка, капіталовкладення, контроль інфляції вирішального впливу не матимуть. Усе буде зшіежати від того, як ми сприймемо той факт, що в Японії вміють керувати краще нас. 1 це слова одного з найбільших бізнесменів країни, що донедавна була управлінською Меккою для усього світу. Досить у цьому плані згадати видану в 60-ті роки книгу французького фахівця Жана-Жака Сервана Шрайбера "Американський виклик Європі". Він стверджував тоді, що США в остаточному підсумку колонізує Європу не своєю технікою і технологією, а умінням організовувати виробництво, умінням керувати. Дійсно, дотепер мають величезний авторитет все-світньовідомі Гарвардська, Слоуновська та інші школи бізнесу, що готують управлінську еліту не тільки для США, а й для інших країн світу. Однак акценти в частині найбільш ефективного управління в останній чверті XX століття дедалі більше стали зміщатися в напрямку вивчення і виявлення головних факторів, що дозволяють японському менеджменту досягати більш ніж вражаючих успіхів. Відомий управлінський бум початку другої половини XX століття на Заході з акцентом на США. Японія була єдиною країною, що не посилала своїх менеджерів учитися за кордон. І якщо на Заході менеджери мають в основному освіту юриста чи економіста (фінансиста), то в Японії вони здебільшого мають інженерну освіту. А звідси і реакція на умови, що постійно змінюються. Коли приймається, допустимо, закон про чистоту повітря, керівництво "Форда" чи "Дженерал моторз" насамперед дає завдання своїм юристам — а чи не можна знайти лазівку. А компанії "Тойота" і "Ниссан" дають завдання своїм інженерам — знайти технічне рішення проблем відповідно до законодавства. Японські керівники, як правило, не мають формального управлінського утворення, тоді як у США звання магістра ділового адміністрування є головним пропуском у систему управління. А звідси і широка мережа "шкіл бізнесу", що функціонують при американських університетах. Перша "школа бізнесу" — Уортонська — була заснована в США в 1881 p., Гарвардська -у 1911 році. Відсутність "шкіл бізнесу" у японських університетах є результатом того, що японські фірми воліють готувати керівників за власними програмами усередині фірми, а не купувати їх в університетах. З урахуванням системи довічного найму це цілком логічно і виправдано, тому що фірма готує керівників і фахівців так, як вважає потрібним і знає, що підготовлений фахівець нікуди не піде. Американці ж наголошують на стандартизації управління, а звідси і централізація підготовки керівників з використанням стандартних програм. Японці вважають, що головне завдання університету - забезпечити всебічний розвиток особистості на загальноакадемічній базі, тобто випустити людину із широким кругозором. Згідно з точкою зору Дугласа Макгрегора, одного з видних педагогів Слоунівскої школи бізнесу Массачусетського технологічного інституту, є дві основні теорії управління: теорія X і теорія У. Відповідно до теорії X люди за природою ледачі, безвідповідальні й їх потрібно постійно контролювати. Відповідно до теорії У, люди у своїй основі працьовиті, відповідальні і мають потребу тільки в підтримці і заохоченні. Стосовно до японського управління, як вважає ряд фахівців, ні теорія X, ні теорія У не підходять. 1 ніби на відміну від них японські методи управління названі теорією Z, головний постулат якої полягає в тому, що основна роль у підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто трудиться на цьому підприємстві. Зокрема, так трактує японське управління Вільям Оучі у своїй книзі "Методи організації виробництва. Японський і американський підходи" (М.: Економіка. 1984). Основна теза цієїтеорії, її перша, можна сказати, заповідь - довіра людині. Інша не менш важлива теза — врахування особливостей і характерів працюючих. Особи, що добровільно звільнилися з компанії, незалежно від того, скільки вони в ній пропрацювали, і займаної посади, в іншу компанію в систему ДН не приймаються. Після виходу на пенсію працівник може залишитися чи повернутися на роботу в ту ж компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Потрапити в систему ДН непросто. Великі фірми приймають молодь звичайно з цілком визначених вузів і шкіл, що вважаються елітарними і потрапити в які молоді японці прагнуть починаючи в деяких випадках з дитячого садка. Вузи і школи розташовуються в порядку рангової (престижної) значимості. На першому місці серед вузів, наприклад, стоїть Токійський університет. При цьому слід зазначити, що кожна велика фірма чи держустанова має визначену квоту прийому на роботу з престижних навчальних закладів. Багато великих вузів субсидіюються державою, що дає можливість брати участь у конкурсних іспитах різній молоді. Конкурси високі, і проходять тільки дуже добре підготовлені. Тому вибудовується ланцюжок: престижний дитячий садок— престижна початкова і середня школа — престижний вуз. А далі Д Н. Фахівці вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної й економічної структури Японії і практично неповторний, наприклад, у США й інших країнах з таких причин: !. Великі фірми в Японії двічі в рік виплачують працюючим винагороду, що складає однаковий відсоток від їхньої зарплати. Цей відсоток залежить тільки від діяльності фірми в цілому. Якщо фірма працювала погано — виплати менші, якщо добре — більші. У США ж зарплата залежить від конкретного внеску працівника і вона може в нього зростати, хоча у фірми справи можуть йти гірше. У працюючих в системі ДН винагороди викликають почуття причетності до справ фірми, оскільки вони з нею пов'язані назавжди і, отже, знають, що поліпшення положення фірми обов'язково відіб'ється на їхньому добробуті. Регулювання виплат дає можливість у випадку погіршення результатів діяльності фірми знижувати фонд зарплати до 30%, нікого при цьому не звільняючи. 2. Кожна велика фірма в Японії має великий штат тимчасових працівників (в основному це жінки, яких у ДН беруть лише в порядку рідкісного винятку). Вони звільняються при несприятливій кон'юнктурі. У США такої категорії зайнятих немає. Механізм використання факторів системи ДН, таких як довіра, відданість фірмі і прагнення до високопродуктивної праці — основа так званої теорії Z. Важливим механізмом японського управління є система просування по службі. Діяльність молодих людей буде оцінюватися тільки після десяти років роботи у фірмі. До цього нікого не підвищать у посаді. Для американців це неприйнятне, оскільки вони звикли до швидкого просування (швидкого "зворотного зв'язку") залежно від конкретних результатів. Треба відзначити і таку особливість японської системи управління, як невідповідність фактично виконуваних функцій офіційній посаді. Часто буває так, що за стан справ у відділі несе відповідальність не його начальник похилого віку, а молодий здібний працівник, що не має відповідного титулу. Очевидно, ця відповідальність за важливу справу і стримує незадоволеність офіційним статусом, бо молода людина знає, що коли підійде термін офіційного просування по службі, його заслуги будуть обов'язково враховані і він одержить вищу посаду. Безперечно, заслуговує на увагу японська система ротації кадрів. Наприклад, молода людина, випускник університету, прийшов працювати в банк. Приблизно рік він буде учнем і виконуватиме різні доручення, зустрічатиметься з людьми, придивлятиметься до обстановки. Потім він працюватиме у філії банку, де виконуватиме більш відповідальну роботу. Звідти він повернеться в головний банк, і буде виконувати роботу, відмінну від його роботи у філії. І знову переведення до філії для виконання нової роботи. Потім знову він повернеться в головний банк і виконуватиме іншу роботу. Так пройде приблизно десять років, і тут його очікує перше підвищення по службі. На новій посаді він може залишитися в головному банку чи його знову переведуть у філію. І так практично все трудове життя. Багато хто вважає постійну зміну діяльності слабким місцем японського управління. Однак, коли слід скоординувати діяльність багатьох функціональних служб для досягнення якої-небудь загальної мети, то фахівці широкого профілю тут просто необхідні, оскільки вони розуміють один одного з півслова, знаючи проблеми сусідів. А оскільки японська система прийняття рішень, в основі якої лежить загальна згода, то вищевказана система ротації кадрів є не слабкою, а, скоріше, сильною стороною японського управління. Спробуйте ж в нас в Україні (чи раніше в СРСР) у будь-якій установі попросити працівника виконати іноді навіть елементарні функції відсутнього з якихось причин іншого працівника. Він цього робити не стане, тому що, по-перше, вважає, що це не його справа, а по-друге, часто і не знає нічого про справи сусіда. В Японії немає поняття функції однієї людини, а є поняття функції групи, і кожен член групи повинен знати і у разі необхідності виконувати функції інших її членів. На противагу японським фахівцям, у США висококваліфікованим фахівцем вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою суто вузьку ділянку діяльності. Вивчення службової кар'єри вищих ланок управління в п'ятдесяти великих фірмах США показало, що вони виконували в процесі просування у фірмі не більш двох різних функцій, тобто були, власне кажучи, вузькими фахівцями, а тому їхньою головною турботою були не інтереси фірми, а прагнення гримати на високому рівні очолювані ними служби. Функціональну вузькість американських керівників пояснює один з японських керуючих. Він помітив феномен, що здивував його. Мова йде про коктейлі, на яких збираються американські керуючі різних фірм і які, за їхніми словами, вони ненавидять. Виявляється, усе до прозаїчності просто. Оскільки американські керуючі не упевнені у своїй перспективній зайнятості у фірмі, то вони й змушені про усяк випадок шукати контакти, що їм у майбутньому послужать добру службу у випадку пошуку роботи. Причина відмінності японської й американської систем у частині спеціалізації працівників полягає втому, що японські працівники виконують різноманітну роботу в межах однієї фірми, а американські — практично ту саму роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найм обумовлюють і різні підходи до підвищення кваліфікації кадрів. Японці вкладають гроші у цей спосіб підготовки кадрів не роздумуючи, оскільки знають, що це -застава майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, тому що висококваліфікований працівник може піти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. В Японії питаннями персоналу (кадрами) звичайно займається самий шановний директор-розпорядник. У США кадрова служба таким пріоритетом явно не користується. Підводячи підсумок японського й американського підходів до просування по службі, треба зазначити, що жоден з них не можна абсолютизувати поза конкретними умовами. Переваги американського підходу в тому, що кожен фахівець може здійснити свою діяльність у будь-якому середовищі на будь-якому підприємстві, і це дозволяє швидко налагодити справу. Слабість американського підходу, по-перше, у слабкому зв'язку працюючих один з одним. І, по-друге, якщо виробничий процес вимагає, щоб кожен фахівець змінював чи перебудовував свою мету чи здобував нові професійні навички, то при вузькій спеціалізації це зробити неможливо. Про переваги японської системи ми вже говорили. Недолік її - у великій прихильності до конкретних умов, до визначеної фірми. І він може виявити себе втому випадку, якщо буде "розмиватися" система ДН, а деякі тенденції цього процесу в Японії проглядаються. В таблиці 25.1 наведені моделі управління людськими ресурсами [108, с. 35]. Таблиця 25.1 Принципи роботи з людськими ресурсами Моделі управління людськими ресурсами Тип А: американський 1. Малі вкладення в навчання 2. Навчання конкретним навичкам (спеціалізація) 3. Формалізована оцінка результатів праці 4. На першому місці "зовнішні" фактори при наймі, тобто стан ринку робочої сили 5. Короткостроковий найм 6. Спеціалізовані сходи просувань 7. Звичайні термінові прямі контракти найму 8. Зовнішні стимули до праці 9. Індивідуальні робочі завдання Тип Б: японський 1. Великі вкладення в навчання 2. Загальне навчання 3. Неформалізована оцінка результатів 4. На першому місці "внутрішні" фактори при наймі, тобто ретельний добір, виходячи із системи цінностей фірми 5. Довгостроковий (довічний) найм 6. Неспеціалізовані сходи просувань 7. Контракти, які не обумовлюють довічний найм 8. Внутрішні стимули до праці 9. Орієнтація тільки на групові завдання Тип А, звичайно, відносять до моделі "ринок праці". Тип Б - до моделі "людський капітал". У частині засобів управління робочою силою і сприятливості до нових технологій ці моделі мають великі розходження (табл. 25.2). Якщо кон'юнктура дуже сприятлива, то японці на неї адекватно не реагують. У цьому випадку вони поповнюють штат за рахунок прийому тимчасових робітників. На швидкість освоєння нової техніки і технології в Японії дуже впливають постійна посадова ротація кадрів усередині фірм, відкриті комунікації, легкість обміну інформацією між рівнями управління (у нас і в нинішній Росії цей процес майже не розвинутий), а також традиційна японська цікавість і прагнення до самовдосконалення, до переймання всього позитивного, що є за кордоном. Причому із закордонних запозичень японці прагнуть взяти максимум можливого, будь-якими способами одержуючи інформацію про закордонні нововведення. Пітер Друкер наводить приклад, як одна з японських фірм тричі посилала в американську фірму свої шораз нові делегації з метою більше довідатися про параметри і технологічний процес виготовлення продукції, патент на який японці хотіли придбати. Цей процес йшов три роки. А коли угода була підписана, то японці дуже швидко налагодили виробництво. Таблиця 25.2 Розходження моделей управління робочою силою [108, с.36]

	Тип А: модель "ринок праці"		Тип Б: модель "людський капітал"
	Вільний вхід і вихід робочої сили і гнучкість затрат на неї		Закритий вхід і вихід робочої сили і постійно високі затрати на неї
Форми управління	Наслідки	Форми управління	Наслідки
Засоби управління робочою силою	Вільний найм. Штрафи працівникам. Гнучкість зарплати. Низький рівень навчання	Висока плинність кадрів. Відносно низька дисципліна. Низьке задоволення працею	Ретельний відбір. Висока кваліфікація. Дуже слабка мобільність. Слабка конфліктність між робочим і керівництвом	Низька плинність кадрів. Слабка відчуженість. Висока відданість фірмі.
Сприйняття нових технологій	Упор на прикладання знань. Можливість заміни робочої сили. Конфлікт між робочими і нововведеннями	Прив'язаність робітника до спеціалізованих технологій. Низька схильність до нововведень. Слабка винагорода за нововведення. Висока вартість нововведень	Упор на навчання новим професіям. Преміювання за прискорення нововведень	Низька вартість нововведень. Висока добросовісність у навчанні

Система довічного найму дає фірмам можливість чіткого планування кар'єри не тільки службовців, але й робітників. Японські фірми звичайно набирають нових працівників щорічно в квітні, але реально кандидатів у працівники починають залучати до фірми на півроку раніше. Вони відвідують фірму, знайомляться з її керівництвом, профспілковими лідерами, програмами навчання, із громадським життям (спорт, культурні установи) і т.д. Прийняті у фірму проходять ознайомлювальну програму, у ході якої перед ними виступають з лекціями керівники різних рівнів. Цей захід називають навчальною сесією. У великих фірмах ("Соні", "Хітачі" і ін.) сесія може продовжуватися до шести місяців. Тематика лекцій досить велика. Вона (сесія) дає уявлення про саму компанію, її продукцію, виробництво, продажі, вимоги до робітників (табл. 25.3). Таблиця 25. Напрям знайомства з фірмою

Тема	Зміст
Загальні відомості    про компанію   і   її принципи	Організаційна структура. Довгострокові плани. Відносини працівників і фірмою, профспілки. Умови праці і розпорядок. Структура зарплати. Соціальне забезпечення і пільги.
Продукція	Номенклатура продукції. Принципи роботи продукції в споживача. Основні споживачі, ринкова ціна порівняно з продукцією конкурентів.
Виробництво	Принципи виробничого процесу. Вивчення виробничих графіків. Управління по продуктах, облік витрат.
Продаж	Реклама і частка на ринку. Перспективи   і  тенденції  конкурентоспроможності.  Техніка  і  методика продажу. Зв'язки торгових агентів.
Практичні заняття і семінари	Вправи з використанням оргтехніки. Діловий етикет, манера телефонних розмов, розміщення на робочому місці, особливості мови тощо. Навчання діловому листу. Семінари з маркетингу і фінансів.

Японські методи управління полягають у тому, що основна роль в підвищенні ефективності виробництва належить тим, хто працює на цьому підприємстві. Розглянемо основні особливості японського та американського управління. Довічним наймом (Д Н) охоплено приблизно 35% робочої сили Японії, що відповідає чисельності зайнятих у великих компаніях і державних установах. Суть довічного найму полягає втому, що працівників приймають один раз в рік, як правило весною, коли молодь закінчує навчальні заклади. Якшо працівника прийняли на роботу, то він залишається в цій організації до офіційного виходу на пенсію. Працівник не може бути звільнений ні за яких обставин, крім здійснення ним тяжкого карного злочину, або банкрутства підприємства. Поряд з цим слід відмітити, що банкрутство практично виключається, бо ДН застосовується лише в великих компаніях. Працівник, який іде на пенсію, отримує суму заробітку за 5-6 останніх років роботи і більше ніякої пенсії він не отримує. Після виходу на пенсію працівник може залишитися або вернутися на роботу в ту саму компанію, але тільки в категорію тимчасових працівників. Багато спеціалістів вважають, що ДН є унікальним явищем соціальної та економічної структури Японії і практично неповторним ні в якій країні, навіть у США. На противагу японським спеціатістам, в США висококваліфікованим спеціалістом вважається працівник, який до тонкощів знає лише свою вузьку галузь діяльності, в процесі просування в фірмі вони виконували не більше двох різних функціій, тобто вузькі спеціатісти. Причина відмінності японської та американської систем полягає в тому, що японські працівники виконують різну роботу в межах фірми, а американські практично одну і ту ж роботу в різних фірмах. Довічний і контрактний найми обумовлюють і різні підходи до підвищеня кваліфікації кадрів. Японці вкладають в це засоби не роздумуючи, бо знають, що це залог майбутнього фірми, американці — без особливого бажання, так як висококваліфікований працівник може перейти в іншу фірму, якщо там будуть кращі умови найму. Розходження й подібності американського та японського підходів до управлінських цінностей видно з таблиці 25.4. Таблиця 25.4 Види підходів до управління Американський підхід Технологічний імператив Люди - продовження машин Люди як "запчастина" Вузька спеціалізація, що припускає максимальне дроблення операцій Зовнішній жорсткий кількісний контроль Поєднуючи ієрархічність організаційної системи з акцентом на автократизм Конкуренція, політична гра Тільки інтереси організації Відчуженість інтересів працівників від інтересів організації Низька схильність до ризику Короткостроковий найм Швидка оцінка і просування Спеціалізована діяльність Індивідуальне прийняття рішень Індивідуальна відповідальність "Людському фактору" в управлінні надається важливе, але все-таки другорядне значення Японський підхід Об'єднана оптимізація Люди - доповнення машин Люди як ресурс, який необхідно розвивати Г рупування робіт, багатоаспектні спеціальності Тонкий, неформальний внутрішній контроль (саморегулівні підсистеми) Плоска організаційна система. Партисипативний стиль Співробітництво, колегіальність Інтереси організації сполучаються з інтересами суспільства Прилучення інтересів працівників до інтересів організації Інноваційність зв'язана з ретельним попереднім аналізом ситуації Довічний найм Поступове просування Неспеціалізована (широкоаспектна) діяльність Колективна багатоступінчаста система Колективна відповідальність "Людському фактору" в управлінні приділяється головна увага "КАНБАН"-СИСТЕМАУПРАВЛІННЯ ЗАПАСАМИ Головним принципом системи "канбан" є "точно в строк і скільки потрібно". Однією з перших систему "канбан" упровадила фірма "Тойота" з метою викоріняти втрати і зменшити складські запаси матеріалів і комплектуючих виробів. Говорити про те, що система "канбан" — чисто японський феномен, зовсім неправомірно. Самі співробітники фірми визнають, що принципи "канбана" вони запозичали з концепції американського супермаркету: доставляти товари точно тоді, коли в них виникне потреба. Тут слід зазначити, що в колишньому СРСР ще на початку 60-х років був розроблений ряд систем оперативно-календарного планування на промислових підприємствах. У м. Горькому, зокрема, була розроблена і чітко функціонувала, даючи великий економічний ефект, система оперативно-календарного планування " Р-Г", призначена для складного багатономен-клатурного виробництва. Ефективне функціонування такої системи забезпечити незрівнянно складніше, ніж системи "канбан", призначеної в першу чергу для масового конвеєрного виробництва. Однак драматизм ситуації полягає в тому, що будь-яка система вимагає до себе поважного відношення і, будучи пущеною на самоплив, тихо вмирає. Звичайно, на кожному етапі виробництва, від першого до останнього, планується потреба в матеріалах. Система "канбан" йде від останнього етапу й усі під нього підстроюються. Безумовно, система "канбан" вимагає дуже високої чіткості та дисципліни постачань. У США, наприклад, середній темп поновлення запасів дорівнює одному постачанню в день, у Швеції і ФРН він трохи менший. На "Той-оті"у 1976 р. запаси поновлялися тричі вдень, а в 1983 р. — щохвилини. А на випадок зриву постачань (через аварію, стихійні лиха) страхові компанії цілком компенсують збитки. На конвеєрах "Тойоти" установлені кнопки, що дозволяють зупиняти їх. У центрі конвеєра встановлено табло, де висвічується номер ділянки, на якій зупинився конвеєр, суть проблеми і тривалість зупинки. На випадок форс-мажорних ситуацій, що ведуть до зриву постачань, передбачене страхування від ризиків.  На перший погляд здається, що система "канбан" збільшує ризик зриву ритмічності конвеєра. Але справа в тому, що система "канбан" припускає високий професіоналізм робітників і високі вимоги до виконання стандартів на всьому технологічному ланцюгу виготовлення автомобілів незалежно від того, де деталі і вузли виготовляються: на головній фірмі чи в її постачальників. Треба також врахувати, що конвеєр на "Тойоті" рухається повільніше, ніж на "Дженерал моторе" (60 і 100 автомобілів у годину відповідно), але кількість дефектів і виробничий травматизм на "Тойоті", як і внутрівиробничі запаси, незрівнянно менші. Упровадженню системи "канбан" у Японії, безумовно, сприяв і той факт, що провідні компанії не тільки купують продукцію в субпідрядників, але й надають їм кредити, верстати й устаткування, технологічні нововведення (ноу-хау) і управлінський досвід. Причому нерідко у фірми-поста-чальники переводять вищих керівників головної фірми, що вийшли у відставку. А число фірм-супутників, у головних фірм в автомобілебудуванні чимале. У "Тойоти", наприклад, 32, у т.ч. 14 самостійних. У "Ніссан" — 35, у т.ч. 17 самостійних, у "Хонди" — 25, у т.ч. 4 самостійних. Ефект від системи "канбан" за оцінками складає 500 — 700 доларів на кожному автомобілі. От ще деякі дані про ефективність японських методів управління. Японська автомобільна компанія "Міцубісі Остреліа" придбала компанію "Крайслер Остреліа", на заводах якої трудомісткість одного автомобіля складала 60 годин. До 1980 р. вона скоротилася до 23 годин. При цьому чисельність зайнятих упала з 7600 осіб до 4 тис, а продуктивність одного робітника виросла на 80%. Коли одна з японських компаній почала свою діяльність у Франції, час виконання замовлень на застібки "блискавка" складав 8-10 днів. Упровадження системи оперативного виконання замовлень на основі стандартизації компонентів застібок дозволило цей термін зменшити до 24 годин. Однак не слід думати, що японські методи спрацьовують у будь-яких випадках. Так, наприклад, японці зазнали невдачі при організації текстильного виробництва в Канаді, хоча канадські робітники і проходили підготовку в Японії. Після 4 місяців успішної роботи підприємства стався страйк, що тривав більше року. Японці були змушені припинити свою діяльність, потерпівши збитки в розмірі близько 10 млн доларів. Але в цілому японська система управління, безперечно, заслуговує на увагу, й її елементи стосовно до конкретних умов країни і виробництва, звичайно ж, дають великий ефект і не можна не враховувати цього.