1.2 Система управления персоналом организации

Люди; человеческие ресурсы; способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами; как вести бизнес, связанный с людьми, -- вот фразы, широко распространенные в современном обществе. Сегодня всевозможные расхожие средства и панацеи для решения человеческих проблем неуклонно вытесняются профессиональным подходом к управлению персоналом.

Система управления персоналом организации (УП) включает следующие подсистемы:

-анализа рабочих процессов и их планирования;

-планирования использования людских ресурсов;

-набора, отбора и ориентации работников;

-оценки выполнения, практического обучение и повышения квалификации, продвижения;

-компенсаций и пособий;

-безопасности и здоровья;

-трудовых отношений;

-дисциплины, контроля, оценки действий персонала;

-расписания (графика) работы;

-качества жизни (условий труда).

Подчеркнем три момента, касающиеся особенностей управления персоналом.

- Управление персоналом является деятельностно-ориентированным.

Эффективное управление персоналом направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярские процедуры или правила. Конечно, здесь используются правила и записи, но выделяются все же действия. Особое ударение делается на решении служебных проблем в целях выполнения поставленных фирмой задач благодаря поддержке персонала, каждого отдельного работника, совершенствованию условий труда и их удовлетворению.

- Управление персоналом является индивидуально-ориентированным.

Насколько это возможно, каждый служащий рассматривается как личность и предлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям.

- Управление персоналом ориентировано на будущее.

Оно должно обеспечить предприятие компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях предприятий следует обязательно учитывать человеческий фактор.

В рыночной экономике выживание -- важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания банка. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в этой работе в таких терминах, как выполнение, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы банк эффективно работал, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человеческие ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущее банка. Чтобы банк эффективно работал, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют банку жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость предприятия. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция УП состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций -- нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы. Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени для работника может обесценивать ценность «дополнительных» денег.

Цели УП будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом преследует цели:

помощь фирме в достижении общих целей;

-эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

-стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

-развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

-связь со всеми служащими;

-помощь в сохранении хорошего морального климата;

-управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Эти цели являются наиболее значимыми. Существуют, конечно, другие цели и различные пути их достижения, но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность по управлению персоналом в фирмах. Эффективное функционирование УП-структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

О профессионалах в УП нам известны определенные факты. В 1967 г. в США на работе по УП было занято около 430 000 человек, из них около 60% -- в частном секторе, 30% -в общественном и оставшиеся 10% -- в третьем секторе (здравоохранении, образовании, добровольных обществах и т.д.). Начиная с 1980 г. ежегодный прирост работников составлял 5%.

Делегирование УП-обязанностей постоянно изменяется. В большинстве организаций деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы: специалисты (УП-специалисты) и менеджеры-практики (П-менеджеры). П-менеджеры (заведующие, руководители отделов, вице-президенты) включены в эту деятельность постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы -- весьма специфический вид ресурсов, и если они используются неправильно, то их эффективность падает быстрее, чем других видов ресурсов. И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем таких ресурсов, как деньги, материалы и оборудование.

Поэтому П-менеджеры обязаны уделять много времени управлению людьми. Они персонально ответственны за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством, своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Исследования показывают, что большая часть рабочего дня П-менеджера расходуется на незапланированные и запланированные встречи, телефонные переговоры и решение проблем, которые непосредственно воздействуют на людей. Поддерживая постоянные контакты со многими людьми, они пытаются решить проблемы, чтобы предотвратить будущие трудности.

Небольшие организации обычно не имеют УП-структур, поэтому П-менеджеры выполняют такие обязанности, как составление графиков, отбор кадров, установление вознаграждений. По мере того как фирма растет и расширяется, работа П-менеджера разделяется, а часть ее обособляется. Управление персоналом и является такой обособленной функцией. УП-специалисты нанимаются в фирмы с числом служащих от 100 человек, а УП-сектор обычно образуется, когда число работников достигает 200--500 человек (в зависимости от деятельности предприятия)[2.- С. 427-430].