Процесс «Управление расписанием»

Определение понятия «процесс «Управление расписанием»

Управление расписанием представляет собой процесс мониторинга статуса проекта для оценки его исполнения и управления изменениями базового расписания

Управление расписанием связано с:

• определением текущего состояния расписания проекта;

• влиянием на факторы, вызывающие изменения расписания;

• определением фактов изменения расписания проекта;

• управлением фактическими изменениями по мере их возникновения.

Входами процесса «Управление расписанием» являются:

• план управления проектом;

• расписание проекта (самая свежая версия расписания проекта с комментариями об изменениях, завершенных и начатых операциях на указанную статусную дату);

• информация об исполнении работ (например данные о том, какие операции начались, об их исполнении и о том, какие операции закончились);

• активы процессов организации.

В ходе выполнения процесса «Управление расписанием» используются такие инструменты и методы:

• анализ исполнения;

• анализ отклонений;

• информационные технологии управления проектами;

• выравнивание ресурсов;

• анализ сценариев «что-если»;

• адаптация опережений и задержек;

• сжатие расписания;

• инструмент составления расписания.

Суть анализа исполнения

При проведении анализа исполнения измеряется, сравнивается и анализируется исполнение расписания, например, фактические даты старта и финиша, процент завершения и оставшаяся длительность выполняемых работ

Возможные параметры для проведения анализа исполнения

Если применяется управление освоенным объемом, то для оценки величины отклонений от расписания используется отклонение по срокам (ОСР) и индекс выполнения сроков (ИВСР)

Суть анализа отклонений

Измерения выполнения сроков (ОСР, ИВСР) используются для оценки величины отклонения от первоначального базового расписания. Отклонение полного временного резерва также является важным элементом планирования, позволяющим оценить выполнение сроков проекта

Выходами процесса «Управление расписанием» являются:

• результаты измерения исполнения работ (рассчитанные значения ОСР и ИВСР для элементов ИСР, в частности для пакетов работ и контрольных счетов);

• обновленные активы процессов организации;

• запросы на изменение;

• обновленный план управления проектом;

• обновленные версии документов проекта.

Технология разработки расписания проекта на основе метода критического пути

Определение понятия «критический путь»

Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без задержки отсрочки даты завершения всего проекта

Суть метода критического пути

Рассчитываются даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений.

При разработке расписания рекомендуется соблюдать следующую последовательность работ:

• определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

• определить взаимосвязь операций;

• определить длительность каждой операции;

• рассчитать с помощью прямого прохода раннее расписание для каждой операции;

• рассчитать с помощью обратного прохода позднее расписание для каждой операции;

• вычислить временной резерв для каждой операции;

• определить критический путь;

• сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• определить ограничения на ресурсы;

• откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

• проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

• подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

• согласовать расписание.

Таблицы перехода от списка операций к календарному плану

Правила расчета раннего расписания:

• в расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта;

• дата раннего финиша – это дата раннего старта плюс длительность операции;

• считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается.

Правила выполнения обратного прохода:

• расчет начинается с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции - времени позднего финиша (LF);

• для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность.

Правила расчета резерва времени:

• для расчета временного резерва каждой операции необходимо вычесть дату раннего старта из даты позднего старта операции;

• резерв времени можно также рассчитать путем вычитания даты раннего финиша из даты позднего финиша.

Формулы расчета раннего финиша, позднего финиша и резерва времени:

Проблемы применения метода критического пути:

• расписание должно определять дату окончания проекта, более раннюю, чем дата обязательства (promise date), которая могла быть уже сообщена участникам проекта;

• составленное расписание пока еще не включает задержки, которые могут произойти в случае отсутствия необходимых ресурсов;

• расписание не дополнено резервами на случай известных или неизвестных рисков;

• не были учтены обычные отклонения, которые будут возникать между предварительно определенной и действительной длительностью операций проекта;

• применение сжатия или быстрого прохода увеличивает стоимость проекта или риски, а в некоторых случаях и то, и другое.

Литература:

• Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK). Четвертое издание [Текст]. – Project Management Institute, Inc., 14 Campus Boulevard Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2008. – 242 p.

• Милошевич, Д.З. Набор инструментов для управления проектами [Текст] / Д.З. Милошевич. – М.: Академия «АйТи», ДМК Пресс, 2006 – 714 с.

• Грекул, В.И. Методические основы управления ИТ-проектами [Текст] / В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Ю.В. Куприянов. – М., 2010. – 394 с.

15. ()

Основы управления стоимостью и бюджетирования ИТ-проекта

1. основы управления стоимостью проекта;

43. процесс «Оценка стоимости»;

44. процесс «Определение бюджета проекта»;

45. проблема оценки стоимости и бюджетирования ИТ-проектов.