1.2 Основные принципы планирования:

1) принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели:

хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду;

2) принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

1.3 Виды планирования

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования ресурсов:

материальных;

орудий труда;

трудовых;

финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся:

объем реализованной продукции;

прибыль;

рентабельность;

производственная мощность предприятия и его основных цехов;

ёмкость рынка и степень его использования;

коэффициент эластичности спроса и т.д.

Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы:

выработка миссии предприятия;

определение его стратегического положения в отрасли и регионе;

оценка сил конкуренции;

анализ внешних и внутренних факторов успеха, сильных, слабых сторон, опасностей и возможностей предприятия (SWOT-анализ);

разработка альтернативных стратегий развития предприятия, их оценка по системе показателей (увеличение или сокращение доли рынка, уровень рентабельности, размер чистой прибыли, окупаемость капитальных вложений, темпы роста объема продаж и емкости рынка);

выбор окончательной стратегии, которая включается в план. Стратегический план уточняется в бизнес-плане и плане маркетинга.

Стратегическое планирование на фирме направлено на долгосрочное развитие, достижения более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно — технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы. Стратегическое планирование начинается с исследования внешней и внутренней среды организации, затем определяются основные ориентиры фирмы. В рамках стратегического анализа фирма сравнивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию.

Этапами стратегического планирования являются:

программа деятельности фирмы;

цели и задачи предприятия;

план развития хозяйственного портфеля;

стратегия роста предприятия.

Программа деятельности фирмы позволяет четко сформулировать основные направления ее работы и ответить на вопросы: “Что представляет собой фирма? Кто клиенты? Каково будущее фирмы? Чем ценна фирма для клиентов?” Программа деятельности подготавливается руководством фирмы (часто в письменном виде), где с позиций рыночной ориентации определяются возможности по обслуживанию конкретных групп потребителей и (или) по удовлетворению конкретных требований и запросов.

Реализация программы деятельности предприятия осуществляется на втором этапе при формировании целей и задач для каждого уровня управления. “Управление методом решения задач” состоит в том, что на основании программы деятельности и избранной цели перед каждой службой формируются конкретные задачи, которые уточняются по показателям количественного и временного измерения. Это позволяет фирмам превратить задачи в конкретные цели и облегчает последующее планирование и контроль над их реализацией. Так, в качестве задач могут выступать:

рост сбыта;

снижение издержек;

увеличение доли отечественного рынка;

выход на новые зарубежные рынки и т.д.

“План развития хозяйственного портфеля” состоит в анализе всех производств, входящих в состав фирмы и анализе товарного ассортимента фирмы. При этом анализу может подвергаться как простой (анонимный), так и марочный (фирменный) товар. Такой анализ позволяет выявить техническое состояние производств, уровень рентабельности товарного ассортимента и соответственно определить: необходимые объемы капитальных вложений, оценить привлекательность своей продукции, ее конкурентоспособность, размеры рынка, темпы его роста, объемы получаемой прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, возможности снижения себестоимости, конкурентоспособность цен, свою долю на рынке и др.

“Стратегия роста предприятия” оценивает перспективы технического развития фирмы в будущем и обновления ассортимента ее продукции. При этом стратегия роста анализируется по трем направлениям:

1. Интенсивный рост целесообразен и рекомендуется в тех случаях, когда имеются возможности увеличить сбыт, как правило, уже выпускаемых, т.е. старых товаров на старых, уже освоенных рынках. В этих случаях применяется так называемая методика “сетки развития товара и рынка”, которая включает следующие направления: глубокое внедрение на рынок, т.е. увеличение сбыта продукции на существующих рынках с помощью более активного, агрессивного маркетинга (более интенсивного использования рекламы, расширяющей круг потребителей, возможности сбыта, нового оформления товара, упаковки и др.); расширение границ рынка, т.е. сбыт существующих (старых) товаров на новых рынках путем освоения новых территорий сбыта; совершенствование товара, т.е. увеличение сбыта новых или усовершенствованных товаров на старых, уже освоенных фирмой рынках, освоение новых сегментов рынка.

2. Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда фирма занимает прочные позиции на рынке и может получить дополнительную выгоду за счет перемещения в рамках отрасли. Это достигается с помощью регрессивной интеграции, т.е. изменения своих взаимоотношений с поставщиками (усилить контроль за ними, поставить под жесткий контроль систему распределения); прогрессивной интеграции, предполагающей возможности контроля системы распределения, создания собственных оптовых или розничных служб; горизонтальной интеграции, смысл которой в расширении возможностей владения (контроля) предприятиями-конкурентами, закупить их.

3. Диверсификационный рост используется в тех случаях, когда фирма в существующих рамках отрасли ограничена в развитии или рост возможен за пределами имеющихся связей. При этом существует три разновидности диверсификации:

концентрическая, которая предполагает расширение товарного ассортимента и пополнение рынка новыми изделиями, близкими с технической или маркетинговой точки зрения к существующим товарам;

горизонтальная, предполагающая выпуск новых изделий, но рассчитанных на своего существующего покупателя;

конгломеративная, имеющая в виду создание новых товаров и освоение новых рынков сбыта, не имеющих никакого отношения ни к применяемой технологии, ни к нынешним товарам и рынкам.

Среднесрочный (5-летний) план нацелен на решение отдельных стратегических проблем, сформулированных в стратегическом плане.

Текущий план увязывает все направления деятельности предприятия и работу всех его подразделений на текущий финансовый год.

Средне- и краткосрочные планы предприятия включают следующие основные разделы:

маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;

производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;

план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;

план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей;

план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;

план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;

финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;

план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;

план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.

Бизнес-план является одним из наиболее распространенных видов плановой деятельности фирмы в рыночных условиях. Бизнес-план является обязательным условием выделения инвестиций для реализации инвестиционных проектов, а также получения кредита в коммерческом банке. По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о коммерческих намерениях и перспективах фирмы, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы.

Примерные разделы бизнес-плана.

Резюме. В сжатой форме изложена суть предлагаемого документа, его преимущества, подведены итоги маркетинговых исследований и финансово-экономических расчетов. Отмечается привлекательность, новизна, выгодность реализации целей бизнес-плана.

Сущность предлагаемого продукта. Приводится описание предлагаемой продукции, ее преимущественные характеристики и прочее.

Оценка рынков сбыта и конкурентов. Дается характеристика рынка, уровни продаж, покупатели.

План маркетинга. Планируются совокупность мероприятий направленных на формирование и завоевание рынка продаж.

План производства. Описываются производственная база, применяемые технологии, трудовые ресурсы, расчет себестоимости, и т.д.

Организационный план. Приводится организационная структура управления.

Финансовый план. Отражаются финансовые результаты и рассчитывается эффективность проекта по общепринятым критериям оценки эффективности.

Оценка и предупреждение риска. Обосновывается мера неопределенности достижения поставленной цели, определяется время и место наступления возможных рисков, разрабатываются мероприятия по их предупреждению и снижению ущерба.

Выводы.

Приложения. Копии контрактов, пояснения к расчетам и т.д.

Одним из наиболее ответственных и значительных этапов в управлении инвестиционным проектом является обоснование его экономической эффективности, включающее анализ и интегральную оценку всей имеющейся технико-экономической и финансовой информации. Оценка эффективности инвестиций занимает центральное место в процессе обоснования и выбора возможных вариантов вложения средств в операции с реальными активами.