Порядок выделения сзх

Характеристики

Перспективы

Определяющие факторы

Прогнозирование

Рост

Фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность,торговые барьеры

Технология

Рентабельность

Состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, госрегулирование

Тип клиента

Нестабильность

Экономическая, социально-политическая, технологическая

Географический район

обновление рынков

Своевременное освоение, дифференциация услуг

География потребностей

Интернационализация

Интернационализация услуг и рынков

Рис.14 . Порядок выделения СЗХ

Анализ стратегических альтернатив (блок 6)

Анализ стратегических альтернатив включает изучение корпоративных, бизнес стратегий и функциональных стратегий, прогнозирование жизненного цикла СЗХ, особенно, времени наступления насыщения спроса.

При анализе производится сопоставление спроса на данную услугу посредством построения жизненного цикла спроса и предложений (возможности компании, исходя из ее производственных возможностей).

В данном блоке осуществляется определение изменения основных параметров роста спроса и рентабельности фирмы.

Прогнозирование изменения параметров роста и рентабельности фирмы осуществляется двумя способами на основе экстраполяции фаз жизненного цикла спроса, когда задача изменения роста спроса на основе объема продаж и доходов от продаж, т.е. заданы объемы продаж по фазам: Iф = 0,3; IIф = 0,7; IIIф = 0,9; IVф = 0,95; Vф = 0,2 от объема продаж, на основании изучения объема продаж за предыдущие годы по каждому товару.

1-ый способ. Экстраполяция рентабельности осуществляется на основе анализа цены на товары и услуги. Например, если известна фрахтовая ставка перевозки груза(f), которая определяется фрахтовым рынком, и себестоимость перевозки этого груза( )из выражения ,можно определить рентабельность( ) как = f/ -1.

В данном случае изменение рентабельности учитывает колебание фрахтовых ставок. Изучая фрахтовый рынок за 10-15 лет, можно установить тенденции в изменении фрахтовых ставок и провести их экстраполяцию. Зная издержки на перевозках, определяется тенденция в изменении рентабельности.

2-ой способ оценки изменения роста спроса на услуги и рентабельность фирмы осуществляется посредством экспертных оценок влияния внешней среды. В основе экспертных оценок лежит бальная система (5-бальная шкала влияния внешней среды на изменения параметров роста и рентабельности).

Прогнозирование параметров по бальной шкале. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненного цикла спроса превышает или становится короче временного горизонта стратегического планирования. Перспективы роста, объема перевозок и рентабельности определяются на основании экспертных оценок изменения внешней среды (возможные изменения социальных, политических, экономических, технологических, конкурентных и других факторов).

Параметры указанных факторов для прогнозирования оценки изменения роста спроса представлены в таблице 1. В соответствии с пятибалльной шкалой воздействие этих параметров может быть положительным и отрицательным.

Таблица 1

Оценка изменений в прогнозируемом росте спроса

оценки

Параметры	Шкала
	-5 0 +5
1. Темп роста перевозок	понизится	повысится
2. Прирост численности грузоотправителей и грузополучателей	понизится	повысится
3. Динамика географического расширения рынков	расширение	сужение
4. Степень устаревания услуг	повысится	снизится
5. Степень обновления услуг	снизится	повысится
6. Степень обновления технологий	снизится	повысится
7. Уровень насыщения спроса	повысится	снизится
8. Государственное регулирование издержек	понизится	повысится
9. Государственное регулирование роста	ужесточится	ослабеет
10. Неблагоприятные факторы для рентабельности роста	ужесточится	ослабеет
11. Благоприятные факторы для роста/рентабельности	уменьшатся	возрастут
Если в будущем состоится прежние характеристики останутся на середине шкалы

Общая оценка как сумма баллов по каждой фазе.

55 баллов = 100%

1 балл = 2%

Таблица 2

Оценка изменения рентабельности оценки

Параметры	Шкала
	+5 0 -5
1. Колебания рентабельности	отсутствует	очень велика
2. Колебания объема продаж	отсутствует	очень велика
3. Колебания фрахтовых ставок	отсутствует	очень велика
4. Цикличность спроса	отсутствует	очень велика
5. Уровень спроса по отношению к провозной способности	очень высокий	очень низкий
6. Характеристика структуры рынка	высокая конкуренция	равномерное распределение
7. Стабильность структуры рынка	высокая	низкая
8. Обновление состава перевозок	редкое	очень частое
9. Продолжительность жизненных циклов	большая	малая
10. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая	очень высокая
11. Конкуренция зарубежных фирм	слабая	очень сильная
12. Степень удовлетворения потребителей	очень высокая	низкая
13.Гос.регулирование конкуренции	отсутствует	очень жесткое
14. Гос.регулирование услуг	отсутствует	очень жесткое

Общая оценка сдвигов рентабельности в перспективе.

Каждому баллу 1% или 100%

70 баллов = 100%, 1 балл = 1,5%

В таблице 2 приведена оценка изменения рентабельности под влиянием рыночных факторов. При этом учитывается число рассматриваемых параметров. Максимальное количество баллов и определяется величиной 1 балла в процентах. Это позволяет учесть изменения роста спроса и рентабельности фирмы в каждой фазе.

В условиях, когда длительность фаз жизненного цикла спроса становится короче, чем горизонт стратегического планирования. Изменение роста спроса и рентабельности определяется двумя оценками: одна - для не пройденной части фазы ЖЦС; другая - для следующей фазы. При этом следует учитывать, что если эксперт принимает неизменным состояние параметра, то данному параметру соответствует 0 баллов.

Определение изменения рентабельности фирмы можно рассматривать и как изменение цены на выпускаемую продукцию.

Анализ стратегических альтернатив также осуществляется на основе изучения:

а)бостонской матрицы, обеспечивающей сопоставление различных полей бизнеса;

б)эволюции стратегий конкуренции, исходя из прогнозируемого жизненного цикла спроса и сопутствующих факторов успеха в каждой фазе ЖЦС.

Выбор стратегии (блок 7)

Выбор стратегии осуществляется на основе стратегического позиционирования бизнеса (моделей планирования стратегий) и оценки эффективности реализации стратегий, а также тщательного анализа стратегий рынка и производственного потенциала. Например, если услуга фирмы занимает большую долю на рынке и имеет высокие темпы роста, то руководство компании, скорее всего, выберет стратегию «роста» производственного потенциала на данном бизнес поле.

С другой стороны, если услуга занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста, то компания выбирает стратегию «сокращения и ухода» с данного поля бизнеса.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями фирмы, влияют различные факторы, основные из которых следующие.

1. Риск.

Риск является неотъемлемым элементом функционирования фирмы, но высокая степень риска может привести к ее разрушению. Поэтому степень риска выбирает руководство этой фирмы.

2. Значение прошлых стратегий.

Часто руководство фирмы сознательно или бессознательно находится под воздействием прошлых стратегий, выбранных фирмой и приносящих ей либо успех, либо неудачу.

3. Реакция на акционеров.

Очень часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства фирмы при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени.

Он может способствовать успеху или неудаче фирмы.

Реализация хорошей стратегии при неправильно выбранной фазе стратегического спроса может привести к ее краху. Вот почему очень важно определить момент наступления роста спроса и продолжительность его действия на данную услугу фирмы.

Оценка эффективности реализации стратегии.

Оценка эффективности реализации стратегии осуществляется по интегральным показателям оценки инвестиций в развитие компании.

При их определении используются дисконтированные денежные потоки. Ставка дисконта (β), которая характеризует снижение покупательной способности денег, рассматривается как риск компании за определенный период реализации стратегии( t ). Эта ставка определяется из выражения ( 1 + β )= (1 +i )х (1 +d )х( 1 +j ). Здесь i- показатель инфляции; d –показатель доходности инвестиций; j- риск потерь от несовершенства законодательно-правовой базы страны. К интегральным показателям оценки эффективности стратегии относятся.

Чистая дисконтированная стоимость (чистый приведенный доход) определяется из выражения:

NPV = PV – К _иd ,

где PV – суммарный приведенный доход от реализации стратегии за 5 лет.

К _иd – суммарные дисконтированные инвестиции, вложенные в реализацию стратегии.

где NCF_t – дисконтированный денежный поток текущего года, определяется из выражения:

,

где CF_t – денежный поток текущего года

CF _t = ЧП _t + А _t

где ЧПt- чистая годовая прибыль от реализации стратегии; Аt-годовые амортизационные отчисления.

Суммарные дисконтированные инвестиции, вложенные в реализацию стратегии, определяются из выражения:

Кt-инвестиции текущего года.

Коэффициент прибыльности (доходности) рассчитывается по формуле:

Рентабельность реализации стратегии расcчитываеся из выражения:

R _i = NPV/ Kиd

Дисконтированный период окупаемости(DPb)

Для определения дисконтированного периода окупаемости первого года рассчитывается как отрицательное значение ( Киd ), к которым прибавляется значение (дисконтированные денежные потоки первого года.

значение второго года, определяется по формуле:

NPV2 =NPV1+NCF2

Для определения каждого последующего значения добавляется новое значение нарастающим итогом до тех пор пока NPVt не станет иметь положительное значение. Используя данный подход, дисконтированный период окупаемости определяется по формуле:

,

где Т – год последнего отрицательного значения .

Дробное значение, которое добавляется к целому, рассчитывается как отношение модуля последнего отрицательного значения к сумме модуля этого значения и следующего за ним положительного значения .

Реализация стратегии (блок 8)

Реализация стратегий осуществляется в составе бизнес-плана, который преобразует их в действие. Успешная реализация этого плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, бюджетов, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию бизнес-плана в организационную структуру и управление изменениями. На рис.15 Приведена схема взаимодействия тактического и стратегического планирования в составе бизнес-плана.

Рис.15 Сема взаимодействия тактического и стратегического планирования в составе бизнес-плана.

Стратегические хозяйственные подразделения (СХП), представляют собой группу смешанных видов производственно-хозяйственной деятельности фирмы.

СХП имеют ярко выраженную специализацию. Например, это порт, судоремонтный завод в составе пароходства.

Разработка бюджетов

Системы планов, программ и проектов являются необходимым объектом инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Однако, программы не определяют состав и количество ресурсов. Для этого в стратегическом планировании разрабатываются бюджеты.

Бюджеты, наряду с составом и количеством ресурсов определяют и источники финансирования. Они, чаще всего, представляются в стоимостных показателях, в виде сметы затрат, распределяемых между различными СХП группами направлений хозяйственной деятельности.

Затем определяются источники финансирования этих затрат.

По мере реализации программ происходит корректировка бюджетов в соответствии с меняющимися целями и стратегиями. К основным механизмам (основными компонентами) реализации стратегий относятся: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой совокупность конкретных процедур по реализации стратегии в данных условиях внешней и внутренней среды. Она реализуется в краткосрочных решениях-действиях. Тактика разрабатывается в развитие стратегии и рассчитана на более короткий срок, чем стратегии.

В то время, как результаты стратегии не могут быть обнаружены в течение многих лет, тактические результаты проявляются очень быстро и соотносятся с конкретными действиями.

Политика представляет собой совокупность идей и планов по реализации стратегий. Это общее руководство для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей. После составления стратегических и тактических программ и бюджетов менеджмент должен приступить к выработке политики.

Здесь политика выступает как «Кодекс законов» по реализации программ и бюджетов.

Процедуры - описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Процедура описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила - точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации.

Правила, в отличие от процедур, рассчитаны на конкретный ограниченный вопрос.

Процедуры и правила способствуют достижению целей тем, что они:

• указывают менеджерам направления действий, которые по опыту и с высокой вероятностью должны быть успешными;

• повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процессов, приводящих к удовлетворительному решению;

• позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами;

• позволяют руководителю предвидеть, что будет делать подчиненный в конкретной ситуации.

При реализации стратегии осуществляется проверка соответствия стратегий и системы управления компанией. Она является важнейшим условием реализации стратегического плана. Выбранная стратегия функционирования компании определяет ее систему управления и управленческие изменения, которые должны отражать концепцию стратегии.

Стратегический контроль (блок9)

Стратегического контроль осуществляется в течении реализации и после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем на основе методов и моделей стратегического анализа и определение и устранения причин возникновения этих проблем.

Стратегический контроль представляет собой контроль соответствия и оценки реализации стратегии.

Процесс контроля реализации стратегий, представленный на рис.16,представляет собой сложный процесс. Он включает не только контроль соответствия и стратегический анализ, но и уточнение стратегий в соответствие с изменениями внутренней и внешней среды. Контроль соответствия включает следующую последовательность:

1.Соответствие целей компании её миссии.

2.Соответствие стратегий компании её целям.

3.Соответствие стратегических планов разработанным стратегиям.

4.Соответствие бизнес-планов стратегическим планам.

5.Соответствие бюджетов бизнес-планам.

Существует динамическое взаимодействие между средой, стратегией и системой управления. Одной из ошибок многих российских компаний является то, что новую стратегию они пытаются реализовать в старой системе управления. Система управления зависит от стратегии, избранной компанией. И тем самым реализация стратегического плана тесным образом связана с реорганизацией системы управления компанией наряду с производственной системой. Это очень важная часть контроля реализации стратегии.