4.3 Процесс стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования (планирования стратегии) является инструментом, помогающим в принятии стратегических решений. Он, как и процесс принятия решения, требует формальных и неформальных процедур его реализации.
Процесс стратегического планирования по своему составу похож на процесс принятия решения. Однако, в процессе принятия решения обеспечивается выработка решения по возникшей ситуации или проблеме в составе тактического планирования фирмы.
Процесс стратегического планирования (рис.9) связан с выбором назначения (миссии) фирмы и вытекающих из этого ее целей и задач, а также планированием самой стратегии на большой период времени. Существенным отличием процесса стратегического планирования от процесса принятия решения является то, что планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием (реализацией). Обычно стратегическое планирование заканчивается установкой общих направлений, следование которым обеспечивает стратегический успех фирмы. В процессе планирования стратегии фирмы возникает ряд проблем.
Рис.9. Схема процесса стратегического планирования
Первая проблема связана с тем, что в процессе планирования стратегии может возникнуть ситуация изменения действующей организационной структуры управления и изменения политики руководства фирмы. Возникает необходимость диверсификации. Естественная реакция на это - борьба против всяких изменений в производстве и в организационной структуре управления.
Вторая проблема - компания обычно не располагает необходимой для стратегического планирования информацией о внешней среде (ее изменениях) на прогнозируемый период.
Миссия ( блок1)
Миссия и вытекающие из нее цели являются определенными ограничениями деятельности фирмы, что сужает разработку и анализ альтернатив. Миссия должна максимально устремлена в будущее компании и соответствовать целям организации. Между миссией компании и более общей системой, частью которой организация является, не должно быть противоречий.
Исходя из парадигмы стратегического менеджмента, компания должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание своей значимости обеспечивает ее выживание и эффективное функционирование в будущем. Миссия фирмы должна четко выражать причину существования фирмы, т.е. ее предназначение. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев осуществления стратегического планирования.
Цели (блок 2)
Цели - являются очень важной задающей частью процесса стратегического планирования. Поэтому они должны быть правильно сформулированы, а руководство фирмы должно стимулировать их осуществление. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе мисси.
Цели должны быть ориентированы во времени. Для этого необходимо от общей стратегической цели - «удовлетворение потребностей клиента» - переходить к конкретной цели, которая может быть сформулирована как конечный результат, на достижение которого направлена деятельность фирмы. А этот результат определяет четкое обозначение времени. Стратегические цели по времени делятся на долгосрочные (горизонт планирования не менее 5лет), среднесрочные (горизонт планирования свыше одного года и до пяти лет), краткосрочные (горизонт планирования до одного года). Проектирование цели обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей; срока достижения; ответственного исполнителя; ограничений по ресурсам. Осуществление главной цели ложится на все структурные звенья и их руководителей. Для этого составляется так называемое "дерево цели". К главной цели ведут подцели в разрезе бизнес-процессов и портфеля продукции фирмы. Подцели рассматриваются по каждой функции производственно-хозяйственной деятельности (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей), а также в разрезе ресурсов (персонал, информация, материально-техническая база, финансы, технология, структура управления). Прибыль, являясь тактической целью, не может провозглашаться стратегической целью фирмы, так как это внутренняя проблема, хотя и очень важная.
Управленческое обследование
сильных и слабых сторон компании (блок3)
На этом этапе определяется, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться шансами, которые предоставляет внешняя среда. Анализ- SWOT здесь реализуется как анализ сильных и слабых сторон и своих возможностей.
Основное назначение данного блока - диагноз внутренних проблем. При данном обследовании осуществляется анализ и оценка функциональных зон (видов производственно-хозяйственной деятельности) для выявления сильных и слабых сторон компании.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включать следующие функциональные виды деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, а также организационную структуру и имидж компании.
Для анализа маркетинга выделено семь элементов исследования:
1. доля рынка и конкурентоспособность;
2. разнообразие и качество ассортимента;
3. рыночная демография, т.е. изменения структуры клиентов (для перевозок грузов - это солидные предприятия или мелкие фирмы);
4. рыночные исследования и разработки (исследования по разработке новых товаров, а также новых рынков);
5.ценовая политика;
6. продвижение товара;
7. послепродажное обслуживание потребителей
Финансы.
Анализ финансов осуществляется на основе выделения различных групп финансовых показателей: ликвидности, деловой активности и использования ресурсов.
Производство.
Исследование возможностей:
1. Производить товары или услуги с меньшими издержками (для транспортных фирм - это минимальные фрахтовые ставки на перевозки) по сравнению с конкурентами.
2. Провозная способность транспортных средств и их срок службы.
3. Определяется возможность диверсификации производства.
4. Определяется возможность замены старого оборудования.
5. Возможность работать судам на новых линиях движения или перевозить другие рода грузов на этих линиях движения.
Персонал, организационная культура и имидж фирмы.
Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. Организационная культура поддерживается через обучение и проявляется через поведение.
Имидж фирмы как внутри, так и вне ее определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения.
Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что стратегический успех фирмы в большей степени зависит от организационной культуры, чем от конкретных методов планирования.
Выявив слабые и сильные стороны и взвесив факторы по степени важности, можно определить функциональные системы (зоны), которые требуют немедленного вмешательства или на которые можно опереться при разработке стратегии фирмы.
Анализ внешней среды (блок 4)
Анализ оценки внешней среды служит инструментом прогноза влияния потенциальных угроз и предвидения новых возможностей. На рис. 9. представлена схема анализа внешней среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к компании факторы, чтобы определить возможности и угрозы.
Такой анализ позволяет фирме разработать ситуационные планы на случай непредвиденных обстоятельств, а также стратегию поведения.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. На основе этого анализа устанавливаются тенденции развития в каждой группе внешней среды.