4.2. Этапы стратегического планирования

I этап. Анализ перспектив фирмы

Задачей анализа перспектив является выяснение тех тенденций, опасностей и шансов, которые способны изменить сложившуюся ситуацию. Анализ перспектив фирмы представлен на рис. 5.

Компания может удовлетвориться линией “Перспективы”, т.е. линией своих возможностей, которая

определяется с использованием методов и моделей стратегического анализа. Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости при разработке бизнес-плана.

Рис. 5.Анализ перспектив компании.

II этап. Анализ позиций в конкурентной борьбе

Задача этого этапа (рис.6) - определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается. При этом рассматриваются все виды производственно-хозяйственной деятельности и учитываются возможности компании. Рассматриваются все виды конкурентных стратегий. Второй этап стратегического планирования может улучшить результаты первого этапа.

Рис.6 Улучшение показателей на основе анализа позиций в конкурентной борьбе.

III этап. Анализ путей диверсификации

Задачей данного этапа является оценка недостатков набора видов деятельности и определение новых, к которым компании надо перейти. При этом рассматривается, насколько диверсификация обеспечена стратегическими ресурсами.

Таким образом, первые три этапа представляют собой анализ разрывов между целями и достигаемыми результатами.

IV этап. Управление посредством выбора

стратегических позиций

Стратегический анализ, проведенный на трех этапах, определяет возможность перехода к новым видам деятельности на основе выбранных стратегий. Однако, для этого должен быть накоплен стратегический потенциал компании. Управление посредством выбора стратегических

позиций представляет собой этап, при котором осуществляется одновременно планирование стратегического потенциала с планированием стратегий.

Это позволяет заранее отбросить неосуществимые стратегии и выбирать только те, которые будут реализованы с наибольшей вероятностью. При выполнении стратегий фирмы, обеспечивающих стратегический успех, развивается и стратегический потенциал. На рисунке 8. представлена схема взаимодействия планирования стратегий и стратегического потенциала в условиях изменения внешней среды. Поэтому необходимо учитывать угрозы (как уровень внешней нестабильности - trouble (E)), который может изменяться от E1 до E2. В условиях угроз Е1 возможен ряд стратегий SF , которые обеспечивают стратегический успех от до .

Пользуясь методом анализа отклонения от целей, фирма выбирает ту стратегию, которая лучше отвечает целям и ведет к стратегическому успеху. Успех стратегии во внешней среде зависит от ее внутренних возможностей.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет изменяться (повышаться или уменьшаться) до точки Е₂, наилучшие значения стратегий для фирмы будут располагаться между точками стратегического успеха от доYn. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии , но и располагать потенциалом возможностей .

Рис.8.Схема взаимодействия планирования стратегического потенциала с планированием стратегий.

Стратегический потенциал (потенциал возможностей) общефирменного управления основываются на 6-ти взаимосвязанных компонентах:

1. Квалификация о кругозор менеджеров.

2. Климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы менеджмента.

5. Организационная структура.

6. Умение управленческого персонала вести организационную работу и осуществлять управленческие изменения. Стратегический потенциал (потенциал возможностей) по функциям деятельности представляет собой совокупность ресурсов необходимых для функционирования и развития видов производственно-хозяйственной деятельности (техническая и технологическая подготовка производства, маркетинг, финансы, персонал, инновационная деятельность).

Таким образом, IV этап обеспечивает взаимодействие планирования стратегического потенциала с планированием стратегий.

Y этап. Выбор стратегий

Этот этап обеспечивает сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для реализации разработанных стратегий.

YI этап. Организационный

На данном этапе осуществляется постановка 2-х групп задач бизнес-планирования: задач, рассчитанных на текущее выполнение и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Но это требует отдельной системы исполнения (стратегического исполнения другими подразделениями), а также особой системы контроля - стратегического контроля. Эти подразделения должны быть организованы как управления проектами.