Управление рисками не менее важно, чем управление выходом из кризиса, однако требует совсем иных навыков и средств

Если зайти в любой антикризисный штаб, легко убедиться, что большинство людей отлично представляют, с чего начинать урегулирование кризиса. Возможно, они будут недостаточно компетентны, недостаточно уверены в своих действиях и слишком сильно полагаться на набор пыльных инструкций. Однако при этом их работа будет в известной степени организованной. А если вы посетите совещание группы по урегулированию риска, то увидите, что эта организованность будет, скорее всего, отсутствовать. С одной стороны, данное обстоятельство является проблемой, с другой — открывает новые возможности. Проблема состоит в том, что руководство любой компании всегда желает знать, что риски контролируются так же хорошо, как и кризисы. В конце концов, первые не менее опасны для деловой репутации, чем вторые. А новые возможности открываются в том смысле, что у компании в таком случае имеется свобода действий, чтобы усовершенствовать управление рисками и создать эффективную систему контроля.

Руководство компаний часто заявляет о наличии целостной системы контроля за рисками, однако даже самые развитые и усовершенствованные системы такого рода представляют собой не что иное, как средства для выявления (идентификации) рисков, их классифицирования, выстраивания по приоритетности (см. выше), их выделения и мониторинга. Эти средства лишь в крайне редких случаях помогают урегулировать риски. Управление системой контроля за рисками далеко не одно и то же, что управление риском.

В данном разделе я рассматриваю главным образом управление системными средствами, так как именно в этой области отмечается самый большой недостаток знаний. Однако поскольку сегодня такую важную роль играет вопрос выявления рисков, мы рассмотрим и его.

Если кратко, то выявление рисков касается в гораздо большей степени корпоративной культуры, нежели бизнес-процессов. В третьей главе мы уже говорили о том, насколько важно рассматривать поддержание деловой репутации в качестве центральной задачи бизнеса. Всех сотрудников компании необходимо поставить в известность, что угроза, если ее перестать контролировать, способна перерасти в губительный для репутации кризис. Кроме того, сотрудникам надо объяснить, что обнаружение риска ни в коем случае не приведет к увеличению рабочей нагрузки на них. Это также и вопрос лояльности/поощрений сотрудников («хотя проблему обнаружили не вы, мы хотели бы выразить благодарность за то, что вы беспокоитесь о деловой репутации всей нашей компании»). Очень важно поддерживать такую корпоративную культуру, в условиях которой сотрудники (какую бы должность они ни занимали) могли бы смело сообщать о замеченных угрозах и знать, что их бдительность будет вознаграждена. От наличия такой культуры напрямую зависит эффективность любой системы выявления рисков. Системные средства требуются лишь на этапе осуществления контроля над угрозой: гораздо легче обнаружить угрозу, чем ее урегулировать.

Первая распространенная ошибка, которой следует избегать, — создание процедур управления рисками по образцу процедур выхода из кризиса. Мы уже говорили, что эти два вида деятельности требуют совершенно разных подходов. Едва ли вы захотите, столкнувшись с угрозой, своими руками превратить ее в настоящий кризис из-за того, что надолго отвлечете руководство компании от работы и заставите этих людей заниматься задачами, которые должны решаться на совершенно ином уровне. Уже одно участие руководства в управлении риском способно превратить ее в кризис, из которого потребуется долго и мучительно выходить.

Далее, действия по управлению рисками могут и должны быть систематизированы таким образом, чтобы отношение к ним было самым серьезным. При этом, однако, эти действия не должны быть «задушены» системными процессами. Случится настоящая катастрофа, если в компании будет внедрена сложная система контроля рисков, а управление выходом из кризиса будет параллельно уходить от комплексных процессов в сторону отработки навыков и психологической готовности сотрудников. Такая ситуация аналогична использованию устаревших инструментов из одной дисциплины для решения сегодняшних задач в совершенно другой.

Как выдерживать правильный баланс? Самые развитые системы контроля действительно помогают пользователям принимать грамотные решения. Часто, однако, бывает так, что одни люди воспринимают эти системы как бронежилет, а другие — как смирительную рубашку. Когда у сотрудников отсутствует достаточная подготовка, им начинает казаться, что система способна урегулировать риск сама. А когда люди точно знают, что именно им надо делать, то система контроля воспринимается как препятствие для осуществления мер, которые эти люди могут (или верят, что могут) осуществить.

В качестве аналогии для системы контроля я привожу пример мальчика, подносящего мячи для игроков в гольф. Этот мальчик поможет вам выбрать правильное направление и правильную клюшку, оценить внешние факторы (погоду), посоветует, как поступить в сложившейся ситуации на поле для гольфа и при надобности ободрит вас. Однако бьет по мячу не он, а вы. В конце концов, клюшки, шары и руководство не играют никакой роли в случае, если человек, бьющий по мячу, безнадежный дилетант.

То же верно в отношении системы (систем) контроля за рисками. Эти системы должны быть в наличии, чтобы ассистировать, а не руководить, чтобы облегчать, а не усложнять работу, чтобы помогать, а не удушить живую инициативу. Если продолжить аналогию с гольфом: системы контроля за рисками приводят вас на поле для игры, подают клюшку, говорят вам, что игру можно начинать, и оставляют вас наедине с мячом. Более того, некоторые системы расставляют на траектории мяча множество препятствий — например, выпускают на поле 20 других игроков, которые считают, что именно они, а не вы должны бить по мячу, поскольку вы обязательно промахнетесь.

В вопросе управления рисками наблюдается тенденция к росту числа участников рабочих групп. Эта тенденция выражена здесь даже сильнее, чем в управлении выходом из кризиса — в последнем случае считается, что решения лучше принимать небольшой группой. Эта задача облегчается тем, что лица, принимающие решения, лично присутствуют в помещении антикризисного штаба, но если за стол садится больше 12 человек, что группа становится слабоуправляемой. При управлении риском группы часто бывают виртуальными, а численность их участников — значительной. В 2006 г. я участвовал в урегулировании одного риска, и наша рабочая группа вначале состояла из восьми человек, но через три недели я уже рассылал электронные письма по 37 адресам, а в селекторных совещаниях принимало участие 24 человека. Рост числа участников группы происходит не потому, что к решению подключаются новые таланты — скорее это признак неуверенности.

Грамотно устроенная система контроля за рисками должна поощрять инициативу и принятие самостоятельных решений, а также оказывать помощь в руководстве и снабжать нужными инструментами. Руководство компании должно четко разграничить сферы ответственности, подобрать надежных и обученных людей для решения отдельных задач, проинформировать их о полномочиях, ограничениях и штатной иерархии, а также обеспечить беспрепятственный доступ к любым требуемым средствам и инструментам. Если эти люди совершают ошибки, то в этих ошибках уже трудно обвинять «систему».

Очевидно, реальные ситуации бывают гораздо сложнее, нежели те, для работы с которыми запрограммированы системные средства. Конкретные действия и мероприятия компания должна разрабатывать с учетом особенностей своего бизнеса, природы риска, участников, структуры и корпоративной культуры. Триада «инициатива, полномочия, руководство» обеспечит действиям компании надежный старт.