10. Лидерство: теория Герси и Бланшара, теория Фидлера; субститу лидерства; трансакционный, харизматический и трансформационный лидеры.

Эпохи лидерства:

1. 1980-1990 гг. исключительная индивидуальная характеристика: сильное эго, личные амбиции.

2. Постгероическая эпоха: скромность, т. е. непретенциозность, умеренность в противоположность высокомерию, гордыне.

Постгероический подход:

1) Лидерство 5-го уровня. Исследования Джина Коллинза:

Уровень 5 Лидер 5-го уровня эффективный

Уровень 4 руководитель, компетентный менеджер,

Уровень 3 активный член команды, способный

Уровень 2 работник.

Уровень 1

Ур1 – продуктивный сотрудник, самостоятельно применяет свои способности, знания, навыки.

Ур2 – вносит в клад в достижение целей команды, эффективно работает с другими членами команды.

Ур3 – составляет планы и организует людей для производительного и эффективного преследования целей.

Ур4 – создает всеобщую преданность четкому и привлекательному лидерству, стимулирует людей на высокопроизводительную работу.

Ур5 – скромен и профессионален, создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой.

2) Женский стиль (интерактивное лидерство)

Женщины лучше мужчин:строят коммуникации;умеют слушать;мотивируют сотрудников.

Мужчины тоже могут быть интерактивными лидерами.

Ценности интерактивного лидера: личная скромность; сдержанность; построение отношений; забота о людях.

Теория Герси и Бланшара

Готовность последователя

Высокая	Умеренная		Низкая
R4	R3	R2	R1
Способен и хочет работать или уверен в своих силах	Способен работать, но не хочет или не уверен в себе	Не способен работать, но хочет или уверен в своих силах	Не способен работать и не хочет или не уверен в своих силах
Направляемый последователь		Направляемый лидер

Выбор стиля определяется степенью готовности последователей лидера.

Теория Ф.Фидлера

Ситуация	Очень благоприятная		Средняя				Очень неблагоприятная
Взаимоотношения руководитель - подчиненные	Х	Х	Х	Х	П	П	П	П
Структура задачи	Структурирована		Не структурирована		Структурирована		Не структурирована
Должностная власть лидера	Б	О	Б	О	Б	О	Б	О

Х – хорошие; П – плохие; Б – большая; О – ограниченная

Показывает зависимость «стиль лидерства – благоприятность ситуации»

1. Лидер, ориентированный на задачу (ЛЗ) имеет высокую эффективность в ситуации:

- очень благоприятной. Потому, что: задача структурирована (т.е.четко сформулирована); хорошие отношения с работниками; наделен полномочиями (руководитель). Здесь нужно, чтобы кто-то просто взял на себя ответственность и дал указания работникам.

- очень неблагоприятной. Действия должны быть те же, но с работниками отношения плохие, следовательно, ориентация на задачу не влияет на популярность лидера.

2. Лидер, ориентированный на взаимоотношения (ЛВО) имеет высокую эффективность в ситуации:

- промежуточной. Для этой ситуации как раз большее значение имеет умение общаться с работниками, он вызывает симпатию у них, атмосфера благоприятная, лучше работают.

Использование теории Фидлера предполагает:

1. Определение собственного стиля (ЛЗ или ЛВО)

2. Диагностику ситуации

Теория Фидлера: Должна быть смена лидера при изменении ситуации.

Субституты лидерства

Сторонники этого подхода стремятся описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет значение.

Субституты и нейтрализаторы лидерства

Переменная		Лидерство, ориентированное на задачу	Лидерство, ориентированное на сотрудников
Организационные переменные	Сплоченность коллектива Формализация Жесткость Ограниченная должностная власть Физическая удаленность	З З Н Н Н	З не В не В Н Н
Характеристики рабочих задач	Высокоструктурированная задача Автоматическая обратная связь Внутреннее удовлетворение	З З не В	не В не В З
Характеристики коллектива	Профессионализм Обучение / опыт	З З	З не В

З – заменяет; не В – не влияет; Н – нейтрализует

- Субституты лидерства делают руководство менеджера ненужным, избыточным (Например: высококвалифицированные сотрудники не нуждаются в том, чтобы им объясняли).

- Нейтрализаторы препятствуют пользованию руководителем некоторых стилей поведения (Например: руководитель географически удален, соответственно, возможность давать указания низка).

Лидерство при проведении изменений

1. Трансакционный лидер (ТЛ):

- разъясняет задания;

- создает структуры;

- обеспечивает вознаграждение;

- проявляет внимание к подчиненным;

- удовлетворяет их социальные потребности.

Их сильная сторона – выполнение функций. Упор – на графики, планы, бюджеты.

Они трудолюбивы, толерантны, гордятся работой, ясно мыслят, преданны организации.

Но при проведении изменений лучше:

2. Харизматичный лидер (ХЛ):

- способен вдохновить и мотивировать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень;

- последователи ХЛ ставят интересы организации выше собственных;

- их действия меньше предсказуемы, чем ТЛ;

- источники влияния: четкое видение будущего; создание системы корпоративных ценностей разделяемое всеми сотрудниками; взаимное доверие руководителя и подчиненных;

- они создают атмосферу перемен;

- часто обладают даром визионерского лидера. Видение – привлекательная картина будущего, в которое можно поверить, но трудно достичь;

- лидер – визионер обращается к сердцам работников; там где препятствия, он видит возможность (Например: Мать Тереза, Ал-р Великий, Адольф Гитлер, Усама Бен-Ладен);

- харизму можно использовать и в корыстных целях (ввести в заблуждение и эксплуатировать людей).

3. Трансформационный лидер (ТМЛ):

- отличается от ХЛ особыми способностями к внедрению инноваций;

- убеждают верить не только лидеру, но и в свои способности;

- это не врожденное качество, следовательно, навыки ТМЛ можно развить в себе;

- они контактны, эмоционально устойчивы, чувствуют и понимают эмоции, позитивное восприятие мира;

- добиваются проведения изменений с помощью установления позитивных отношений с подчиненными