Традиционный иерархический подход к деятельности, его недостатки
В
большинстве организаций применяется
традиционный иерархический подход к
деятельности. Он исходит из того, что
над основным процессом выстраивается
иерархия управления во главе с
собственником (см. Рисунок 2).
Рисунок 2. Иерархический подход к организации деятельности
Такая система исторически появилась с разделением труда. Известен пример о булавках, который приводит Адам Смит в своей книге «Богатство наций». Он пишет, что, работая в одиночку, человек может произвести в день где-то около двадцати булавок, однако если разбить задание на ряд простых операций, то десять рабочих, выполняя специализированные задания, в сотрудничестве друг с другом способны произвести в день 48000 булавок. Таким образом, каждый участник специализированного процесса производит в 240 раз больше, чем если бы он работал в одиночестве.
Повышение производительности более чем значительное. Однако с разделением процесса на отдельные операции возникает необходимость координировать выполнение этих операций. Отсюда и появляется иерархический аппарат управления, который достаточно быстро разрастается. Люди, работающие в такой иерархии, как правило, получают оклады, ни каким образом не привязанные к результату деятельности, а, следовательно, и интереса в повышении эффективности деятельности и достижении более высокого результата у этих людей не возникает.
В современных организациях иерархия управления – это не что иное, как функциональные подразделения (маркетинг, финансы, сбыт и т.д.). Эти подразделения оказываются НАД основным процессом. А это в корне неправильно, так как именно основной процесс приносит компании энергию за результат, т.е. выручку в денежном выражении. И именно исходя из его нужд должна распределяться полученная энергия.
При иерархическом же подходе всё наоборот. Энергия распределяется сверху вниз по функциональным подразделениям и попадает в так называемые «колодцы», где большая ее часть и оседает, так и не доходя до основного процесса. На схеме видно, что сверху вниз направлено управляющее воздействие, посредством которого и распределяется энергия.
Таким образом, при функционально-ориентированном подходе возникают:
иерархические барьеры (барьеры между уровнями иерархии по горизонтали – например, невозможно достучаться до вышестоящего начальника, так как его никогда нет на рабочем месте);
функциональные барьеры (т.е. барьеры между функциональными подразделениями).
В результате мы получаем обособленные островки деятельности, т.е. процесс, который, по сути, должен выполняться четко и последовательно, начинает дробиться, нарушается его ритмичность. Такой процесс неэффективен и порождает дополнительные, ничем не оправданные потери времени, усилий и материальных ресурсов.
Основные недостатки функционального подхода к управлению:
Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии;
Нет ориентации на клиента, главным потребителем результатов деятельности работника является его непосредственный начальник;
Нет заинтересованности работников в конечном результате – системы их оценки оторваны от результативности работы;
Подразделение – обособленный островок, процесс «склеивается» через управленческий аппарат, как следствие – большие накладные расходы на взаимодействие между подразделениями: 20% - время выполнения операции, 80% - передача результатов;
Усложнены взаимодействия и обмен информацией между подразделениями;
Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам.
ВЫВОД: Таким образом, организация с иерархическим подходом к управлению характеризуется неизменной структурой, построена по принципу выполняемых функций и иерархична, причем демонстрирует строгую подчиненность, сверху вниз.