Окончание табл. 4.4.7

	Q	S	и	W
47	12. Прочие
48	13. Итого		=СУ MM(U44: U47)	=U48
49	14. Оборотный капитал			=W42-W48
50	15. Чистые активы			-W36+W49
51	16 Долгосрочные обяза­тельства			=W22-AB18 +AB7
52	17. Акционерные средства			=W50-W51
53	18. Акционерный капитал			=W24
54	19. Прибыль, сохраненная на конец прошлого года			-W25
55	20. Прибыль/убытки бюджетного периода			=W52-W53- W54

Рекомендуемая литература к главе 4

1. Давние, В.В. Прогноз и стратегический выбор [Текст] : Монография / В.В. Давние, Е.К. Нагина, В.И. Тинякова, В.А. Ищенко; Воронеж, гос. ун-т. - Воронеж : Изд-во Воронеж, гос. ун-та, 2004. - 216 с.

2. Дихтль, Е. Практический маркетинг [Текст] : Учеб. Пособие / Е. Дихтль, X. Хершген. - М. : Высшая школа, 1995. - 255 с.

3. Каплан, Р.С. Организация, ориентированная на стратегию [Текст]/ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М. : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 416 с.

4. Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М. : ЗАО «Олимп- Бизнес», 2003.-321 с.

5. Олбрайт, К. Моделирование с помощью Microsoft Excel и VBA [Текст] : / К. Олбрайт. - М. : Издательский дом «Вильяме», 2005. - 672 с.

6. Ольве, Н-Г Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию [Текст] / Н-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Ве­тер. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2006. - 304 с.

7. Петров, А.Н. Методология выработки стратегии развития предпри­ятия [Текст]/ А.Н. Петров. - СПб. : Издательство С-П, ун-та эконо­мики и финансов, 1992. - 127 с.

8. URL:http://www.cfm.ru/.../evalution.shtml

9. URL:http://www.qpronline.ru

Вопрос 26. Модель взаимосвязи стратегического корпоративного управления с бюджетированием

Наблюдаемые в последние годы процессы стабилизации российской экономики создают условия для прогнозирования предпринимательскими организациями своей деятельности на достаточно длительный период. В свя­зи с этим возрастает потребность в качественном, построенном на современ­ных технологических платформах, информационном и программном обеспе­чении процедур стратегического, тактического и оперативного планирова­ния, а также анализа, контроля и корректировки на всех уровнях управления. Весьма актуальными становятся аналитические задачи прогнозного характе­ра в области планирования и управления, решение которых основано на ис­пользовании OLAP - технологий.

Выработка стратегии, сбалансированная система показателей, бюдже­тирование и финансовый учет являются важными инструментами и неотъем­лемой частью системы управления для любой российской компании. Все ос­новные процессы менеджмента - стратегическое и тактическое планирова­ние, распределение ресурсов, формирование бюджета, контроль и анализ от­клонений от плана - должны быть ориентированы на общую стратегию орга­низации. Процессы, организационно направленные сверху вниз, - это мис­сия, стратегические цели, стратегия, бюджеты с распределением ресурсов; а реализация поставленных задач осуществляется за счет инноваций, обратной связи и информационных потоков, движущихся снизу вверх от непосредст­венных исполнителей к топ-менеджерам.

В трудах как отечественных, так и зарубежных специалистов теории стратегического управления уделяется достаточно внимания, что нельзя ска­зать о теории бюджетирования, особенно вопросам связи бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением.

Схематично модель взаимосвязи стратегического корпоративного управления с бюджетированием и обратная связь через информационные по­токи представлена на рис. 5.1.1. Процесс планирования (составления планов и бюджетов) один из важнейших элементов системы управления. Структура бюджета зависит от размера организации, квалификации и опыта разработ­чиков. Он не имеет стандартизированных форм, а значит, есть простор дея­тельности для разработчиков, которые могут создавать собственные формы бюджетов.

Рис. 5.1.1. Модель взаимосвязи стратегического управления и бюджетирования

Институт дипломированных управляющих бухгалтеров по управленче­скому учету (США) дает следующее определение: бюджет - это «количест­венный план в денежном выражении, подготовленный до определенного пе­риода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понижены в тече­ние этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения этой цели».

Стадия «Формирование бюджета с учетом долгосрочного плана разви­тия» - это и есть звено, которое связывает долгосрочное планирование с так­тическим и оперативным планированием. Таким образом, при управлении операциями системой планирования и контроля служит бюджет, он опреде­ляет ресурсы и цели на следующий год на основе выработанной стратегии и сбалансированной системы показателей. Сбалансированная система показа­телей (ССП) - система управления стратегией, которая должна быть привя­зана к бюджету, чтобы управлять тактикой. Следовательно, взаимосвязь ме­жду стратегией и бюджетом осуществляется через ССП.

С учетом общепринятой иерархии управления и целевой направленно­сти деятельность компании начинается с определения стратегических целей и выработки стратегии развития для достижения этих целей. Реализация стратегии находит выражение в сбалансированной системе показателей. Для ее качественной реализации необходимы ресурсы, особенно те, которыми данная компания отличается от других. Эти ресурсы получили название ключевых компетенций компании. На рис. 5.1.2 приведена структура ключе­вых компетенций компании, призванных обеспечить реализацию стратегии. Нас интересуют такие ресурсы, из представленных на рис. 5.1.2, как «Бюд­жеты» и «Информационные технологии».

Из модели взаимосвязи стратегического управления и бюджетирования (рис. 5.1.1), лежащей в основе управления компанией, ориентированной на стратегию, видно, что управление стратегией находится во взаимосвязи с ме­неджментом бюджетов и операций. А система отчетности на основе ССП по­зволяет контролировать процесс внедрения стратегии в жизнь и в случае не­обходимости предпринимать корректирующие действия.

Таким образом, с точки зрения современного подхода бюджетирование в системе корпоративного планирования играет важную роль преобразования

Как правило, структурирование корпоративного бюджета предусмат­ривает наличие двух групп бюджетов - функциональные или операционные и основные или финансовые. Типовая структура корпоративного бюджета представлена на рис. 5.1.3. Приведенная схема лишь один из вариантов структурирования корпоративного бюджета.

Процесс бюджетирования, исходя из типовой схемы корпоративного бюджета, можно представить следующим образом.

Обычно бюджетирование начинается с определения объемов продаж, которые отражают планы компании, как в стоимостном, так и натуральном выражении. В некоторых случаях, когда спрос полностью перекрывает воз­можности производства, тогда бюджетирование целесообразно начинать с формирования бюджета производства.

После составления бюджета производства, определяются потребности в сырье, материалах, трудовых и других ресурсах, что находит отражение в соответствующих бюджетах.

стратегии развития предприятия в конкретные планы и цели подразделений компании на нижнем уровне управления.

Рис. 5.1.2. Структура ключевых компетенций компании, направленных на реализацию стратегии

На основе потребностей в ресурсах, необходимых для производства продукции, составляется бюджет закупок сырья и готовой продукции, в ко­тором представлен план закупок в натуральном и стоимостном выражении. Затем составляется бюджет косвенных общепроизводственных расходов, а также бюджет управленческих и коммерческих расходов. Как правило, со­ставляется бюджет запасов сырья, материалов и готовой продукции, отра­жающий движение важной части оборотных активов.

Завершается составление бюджетов операционной группы составлени­ем бюджета себестоимости продаж либо полной, либо в формате маржиналь­ной прибыли.

Совокупность операционных бюджетов отражает наиболее существен­ные аспекты производственной деятельности компании. Набор операцион­ных бюджетов может меняться в зависимости от потребности в более де­тальном описании того или иного аспекта деятельности.

Заключительным этапом составления бюджетов является составление бюджетов финансовой группы. В качестве основных бюджетов этой группы выделяют:

• бюджет движения денежных средств;

• бюджетный отчет о прибылях и убытках;

• бюджетный баланс.

Кроме того, бюджеты финансовой группы, как правило, содержат бюд­жет инвестиционной деятельности, финансовый бюджет, и балансовый отчет, данные из которого используются для составления бюджетного баланса.

Итак, с помощью операционных и финансовых бюджетов компания может получить картину своей деятельности на среднесрочную и кратко­срочную перспективу.

Рассматривая взаимосвязь стратегического управления и бюджетиро­вания, отметим, что в бюджетировании просматривается продолжение стра­тегических целей компании в среднесрочной перспективе. Для принятия управленческих решений о корректировке бюджета, а также стратегии ком­пании нужна соответствующая информация, которая формируется блоком «Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия» в структуре корпоративного (главного) бюджета. Эта информация обрабаты­вается в блоках контроля фактических результатов и анализа отклонений от плана представленных в модели взаимосвязи на рис. 5.1.1 и затем принима­ется соответствующее решение о корректировке бюджета и стратегии.

Рассмотрим следующую ключевую компетенцию компании, а именно «Информационные технологии» применительно к процессу бюджетирова­ния. Бюджетирование как сложный управленческий процесс, в который во­влечены все службы организации, требует отдельного внимания к автомати­зации процедур составляющих бюджет.

Функциональные (операционные) бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов сырья и готовой продукции

Бюджет прямых затрат сырья и материалов

Бюджет себестоимость реали­зованной продукции в форма­те маржинальной прибыли

"V"

Основной бюджет

Бюджетный отчет о дви­жении денежных средств