4.2. Формирование показателей клиентской составляющей сбалансированной системы показателей

Последнее десятилетие XX века ознаменовалось переходом от индуст­риальной эпохи к информационной эпохе, вследствие этого многие фунда­ментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать конкурентное преимущество в условиях рынка простым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управле­нием финансовыми активами и пассивами стало невозможно.

Для достижения успеха в информационную эпоху необходимы и новые ношожности. Способность предприятий в полной мере использовать свои нематериальные активы начинает превалировать над инвестициями и управ­лением реальными активами. Нематериальные активы дают возможность ннедрять информационные технологии и системы, создавать базы данных. В i ною очередь информационные технологии позволяют интегрировать про­цессы поставок сырья, производства и доставки готовой продукции таким мОргюм, что пусковым механизмом начала производства служит не произ­водственный план, а размещение клиентом заказа. Интегрированная система (о| момента размещения клиентом заказа до его поставки) позволяет каждо­му подразделению логистической цепочки повысить качество готовой про­чуй mm, снизить ее стоимость, а также сократить сроки выполнения заказа.

Для достижения успеха в информационной среде предприятия дейст­вии и условиях интегрированных бизнес-процессов, успешно сочетая высо­кий профессионализм узких специалистов с оперативностью, эффективно- 11 мо и качеством, которые отличают интегрированный бизнес-процесс.

Предприятия информационной эпохи должны научиться выполнять индивидуальные заказы покупателей, предлагая разнообразные продукты по ?tM же ценам, что и стандартные, независимо от малых объемов производст­ва ими уникальности товара. Постоянное совершенствование качества про- йумй и технологии его производства является решающим в долгосрочном Имен© даже таких предприятий, продукция которых имеет относительно ИишиМ жизненный цикл. Сегодня каждый сотрудник должен вносить свой вмим it этот процесс, используя свои знания и имеющуюся информацию. Для Нрлприятий информационной эпохи решающими факторами в достижении конкурентных преимуществ на рынке в долгосрочной перспективе стали управление, инвестирование в интеллектуальный потенциал своих работни­ков и его использование.

Основываясь на выше сказанном, можно сделать вывод о том, что для стратегической оценки деятельности предприятия недостаточно проведения контроля и анализа только финансовых показателей. Этот вывод послужил основой создания некоего синтезированного явления: сбалансированной сис­темы показателей эффективности (ССП), которая была предложена Р. Ка­штаном и Д. Нортоном. В состав этой системы входят уже традиционные фи­нансовые показатели-критерии, но в век информации, когда деятельность предприятия направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, персонал, производство, технологии и инноваци­онные проекты, этой составляющей ССП недостаточно. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии конкретного предприятия, и рассматривают его деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним биз­нес-процессам, а также обучению и развитию персонала. Таким образом, ССП сочетает в себе как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Одним из принципов ССП является условие информационной доступ­ности для работников предприятия всех уровней. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию и стратегию предприятия в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. ССП - это не только тактическая или операционная оценочная система, но и средство стратегического управления предприятием на долгосрочной основе.

Работа по формированию ССП начинается с определения конкретных стратегических задач и показателей на основе выработанной стратегии пред­приятия, первыми из которых являются финансовые задачи и задачи, опреде­ляющие круг клиентов и сегменты потребительского рынка.

Как только определены финансовые и клиентские цели (показатели), предприятие разрабатывает задачи и показатели для своего внутреннего биз- нес-процесса. Для последнего компонента ССП формулируются задачи отно­сительно инвестиций в переподготовку работников, информационные техно­логии и системы, что позволит модернизировать бизнес-процессы на пользу клиентам и акционерам.

Качественно составленная ССП формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и про­порциональную зависимость между показателями. ССП используется не столько как инструмент оценки и контроля деятельности предприятия, а как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными инициативами для достижения общей цели организации.

Рассмотрим формирование ССП на примере холдинга "Славия". Ме­бельная фабрика "Славия" и Торговый дом входят в состав этого холдинга. Поскольку Торговый дом, состоящий из пяти магазинов, занимается прода­жей продукции этой фабрики, можно рассматривать эти подразделения как одну из бизнес-единиц холдинга. Холдинг формирует стратегию своего раз­вития и на ее основе определяет специфические финансовые задачи и показа­тели для каждой бизнес-единицы, но оставляет за ней право разработать соб­ственную стратегию для достижения поставленных целей. Руководство хол­динга "Славия" должно разработать ССП таким образом, чтобы превратить его в успешного, ориентированного на конкурентоспособность поставщика продукции и услуг. В системе должны быть сформулированы следующие за­дачи:

• разработать новую, ориентированную на клиента стратегию;

• обучить соответствующим образом персонал;

• изменить свою деятельность так, чтобы все внимание сфокусировать

на клиенте.

Разрабатываемая стратегия и формируемая на ее основе ССП мебель­ной фабрики "Славия" и Торгового дома как бизнес-единицы должны отра­жать корпоративную стратегию и видение общей структуры ССП холдинга "Славия". Для осуществления неразрывной связи с общей стратегией хол­динга построение ССП основано на трех принципах:

• причинно-следственные связи;

• факторы достижения результатов;

• взаимосвязь с финансовыми результатами.

Рассмотрим клиентскую составляющую ССП. Мебельная фабрика "Славия" начала разработку этой части ССП с определения целей клиентов и разработки соответствующей стратегии.

1. Фабрика должна увеличить свою долю на рынке продаж мебели.

2. Условием достижения этого является лояльность покупателя.

3. Для достижения лояльности покупателя необходимо:

   1. Отделу продаж определить их потребности и желания;

   2. Соответствие качества и дизайна мебели их вкусам и желаниям;

4. Отвечать высочайшему уровню обслуживания.

5. Фабрика должна четко определить круг своих покупателей, их поку­пательские привычки и пристрастия.

Инноваци­онные тех­нологии

Взаимоотно­шения

На основе выработанной стратегии были сформированы цели и показа­тели клиентской составляющей ССП представленные на рис. 4.2.1.

Характеристики товара мебельной фабрики и услуг торгового дома

Ка­чест­во

Цена

розничная цена

во продаж на один магазин

ZEZ

Сроки

Функ- цио- наль- ность

Пичяйн

Стратегические показатели

►Средняя •Посто- «Своев- «Коэффи-^Услуги по «Доля новых •Отсутствие

янная ремен- циент установке технологий в в продаже

наценка ное вы- возврата мебели общей техноло- (ключевой

полнение гии произволе- товар, %)

заказа тва товара

Количест- «Рост «Уста- «Безопас- «Доля товаров •"Таинст-

продаж новка ность на рынке ин- венный

целево- мебели новационных покупа-

го товара в срок товаров тель"

Рис. 4.2.1. Цели и стратегические показатели клиентской составляющей ССП для бизнес-единицы

Конкретные цели, разработанные для клиентской составляющей ССП, позволяют определить критические внутренние процессы, которые необхо­димо усовершенствовать, чтобы добиться успеха в производстве мебели и успешной ее продаже. На рис. 4.2.2. представлена схема перевода клиентских целей в приоритетные внутренние процессы.