Стимулирование

Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие "среднестатистическая модель". В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.

Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.

 

Например, не всегда есть возможность поставить перед сотрудником интересную задачу. Или ваш сотрудник освоил эту профессию по одной простой причине, ВУЗ близко к дому был. В общем, сотрудник имеет недостаточный интерес к выполнению поставленной задачи. Конечно, внутри у него мотивация присутствует, но недостаточная. Например, он понимает, что невыполнение задачи или её ненадлежащее выполнение приведёт к потере в зарплате. При первой же возможности он предпочтёт отказаться от задачи, чем выполнит её. Особенно если ему удастся сохранить размер зарплаты или уменьшить её незначительно.

Также стимулирование имеет смысл, когда параметры задачи отклоняются от привычных. Например, нужно сделать работу в кратчайший срок, съездить в далёкую командировку, выполнить другие повышенные требования.

В таких случаях руководителю приходится обращаться к стимулированию. Как правило, стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника. Самым распространённым примером стимула является доплата. Обычно в виде премии, только за конкретный результат. Например, сотрудник качественно выполнил работу за 3 дня, а не за 5. То есть затратил дополнительные усилия.

Стимулы бывают материальные и нематериальные. Материальные стимулы направлены на социальную составляющую человека. Например, фотография на доске почёта, почётный знак, похвала перед другими сотрудниками. Это всё нематериальные стимулы.

Нередко можно видеть, как стимулы выдаются авансом. Например, руководитель может сказать "Я верю, что ты можешь сделать невозможное" и даже выплатить авансом премию "Ты уж постарайся в следующем месяце".

Почему стимулы не всегда работают?

Первая и основная причина у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает.

 

Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Или стимул в виде оплаченного вечера в боулинг-клубе вряд ли сработает для заядлого игрока в бильярд.

Третья причина — привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату. Любая попытка руководителя "закрыть лавочку" ведёт к тихому, а то и открытому бунту. Люди быстро привыкают к хорошему отношению.

Четвёртое это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об усилиях нескольких сотрудников. Например, они могут выражать недовольство тем, что "я работал больше, а премия одинаковая".

Руководителю нужно чувствовать эти моменты и умело обращаться со стимулами. Также важно обращать внимание на мотивацию. Каким бы не было сложным управление мотивацией, оно имеет более долгосрочный и позитивный эффект. Результат от применения стимулов краткосрочный, а часто применение ведёт к привыканию.

1 Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1996. – с.40-45.

2 Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. – М.: Экономика, 1996. – с.57.

3 Татьяна А., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки или внутренняя демотивации персонала // Top Manager. – 2002. - №22. – с.67.