10. Типы закупок. Понятие и структура закупочного центра

Осуществление закупок деловым покупателем связано с принятием им опре­деленных решений, конкретное число которых зависит от типа закупки. П. Ро­бинсон выделяет три основных типа закупок: повторная покупка без изменений, повторная покупка с изменениями и покупка для решения новых задач3.

• Повторная закупка без изменений — ситуация, когда отдел закупок компании пе­риодически заказывает поставщику новые партии продукции (канцелярские това­ры, строительные товары, химикаты). Покупатель выбирает поставщика из ранее составленного списка производителей, выпускающих качественную продукцию, не­редко используя систему автоматического повторного заказа, чтобы не тратить время на его оформление. Производители, не попавшие в круг «избранных», стараются предложить покупателю какую-нибудь новинку или воспользоваться моментом, ког­да он проявляет недовольство качеством товара поставщиков. Потенциальный по­ставщик старается получить пробный заказ, а затем постепенно увеличивает размеры поставляемых партий товара.

• Повторная закупка с изменениями — ситуация, когда покупатель вносит в заказ изменения, касающиеся технических характеристик продукции, цен, условий постав­ки и т. д. Повторная покупка с изменениями обычно требует участия в ней большого количества сотрудников как со стороны покупателя, так и со стороны продавца. «Избранные» поставщики начинают нервничать, предпринимая все возможные меры, чтобы сохранить покупателя. Поставщики, не входящие в узкий круг, рассматривают эту ситуацию как возможность сделать покупателю выгодное предложение и устано­вить новые деловые контакты.

• Закупки для решения новых задач — ситуация, когда предприятие покупает товар или услугу впервые (здание под офис или новая защитная система). Чем выше стоимость или риск такой покупки, тем больше сотрудников принимают в ней учас­тие и тем тщательнее они собирают информацию о поставщике — поэтому на приня­тие решения о покупке уходит больше времени. Данная ситуация предоставляет ог­ромные возможности производителю, который стремится вступить в контакт с представителями покупателя, принимающими решение о покупке, обеспечивает их необходимой информацией о продукции и предоставляет им свою помощь. Посколь­ку закупки для решения новых задач — весьма сложный процесс, многие компании формируют для их проведения торговые команды из лучших сотрудников.

Закупки для решения новых задач включают в себя несколько этапов; осознание, интерес, оценка, апробация и выбор. Эффективность средств коммуникации зависит от конкретного этапа. На начальном этапе осознания самыми важными являются средства массовой информации. На этапе интереса наибольшее влияние на покупа­теля оказывают торговые представители, а на этапе оценки — технические характе­ристики продукции.

Минимальное число решений принимается при повторной закупке без измене­ний, максимальное — при закупке для решения новых задач. В последнем случае покупатель должен рассмотреть вопросы, связанные с техническими характерис­тиками товара, ценой, условиями и сроками поставки, условиями оплаты и после­продажного обслуживания, размером закупаемой партии, возможными производи­телями и окончательным выбором поставщика. На каждое отдельное решение оказывают влияние все задействованные в процессе сотрудники, а порядок их принятия постоянно меняется.

Комплектные закупки и поставки

Многие деловые покупатели предпочитают осуществлять закупки в комплекте у одного поставщика. Начало этой практики, получившей название комплектных закупок, было положено правительственными закупками вооружений и коммуни­кационных систем. Правительства предпочитают заключать контракты с генераль­ными подрядчиками, которые несут ответственность за координацию работ различ­ных производителей и последующую поставку системы вооружений в целом. Таким образом, генеральный подрядчик полностью решает проблему заказчика.

Производители, все больше и больше осознавая, что покупатели стремятся делать закупки именно таким образом, со своей стороны начинают использовать практику комплектных,поставок. Комплектная поставка может иметь различ­ные формы. К примеру, производитель продает не только клей, но и приспособле­ния для его нанесения на поверхность и сушки. Или предлагает производствен­ную систему в комплекте с системой управления запасами, гарантирующую бесперебойную работу заказчика. Один из вариантов системных поставок — заключение комплектных контрактов, когда поставщик берет на себя обяза­тельство обеспечить покупателя всеми материалами, необходимыми для техниче­ского обслуживания, ремонта и функционирования предлагаемого оборудования. Покупатель экономит время и деньги, так как продавец поставляет все заказан­ные материалы по оговоренной в контракте цене. Продавец же имеет гарантиро­ванный спрос на продукцию и сокращение документооборота.

Метод комплектных поставок — основная маркетинговая стратегия, исполь­зуемая при разработке таких масштабных промышленных проектов, как строи­тельство дамб, металлургических заводов, ирригационных систем, трубопроводов, очистных сооружений и т. д.

Участники процесса деловых закупок

Кто же осуществляет закупки необходимых предприятиям товаров и услуг на суммы в триллионы долларов? Повторными закупками с изменениями и без изме­нений занимаются в основном агенты, в то время как в процессе закупок для новых целей принимают участие работники многих отделов компании. Работники производственного отдела определяют технические характеристики необходимо­го товара, а агенты по закупкам специализируются на выборе поставщика. Таким образом, в ситуации закупки для новых целей поставщик сначала должен позна­комить с информацией о предлагаемой продукции конструкторов и технологов компании-покупателя, а в ситуации повторных закупок и во время выбора по­ставщика ему прежде всего необходимо поддерживать контакты с агентами по закупкам.

Подразделение компании-покупателя, наделенное правом принимать решения, называется "закупочным центром". Закупочный центр есть совокупность лиц и групп, которые участвуют в процессе принятия решений о закупках, имеют общие цели и разделяют все возникающие при этом риски. Его образуют все сотрудни­ки организации, играющие одну из следующих ролей в процессе принятия реше­ния о закупках:

• Инициаторы. Те, кто выдвигает предложение о покупке: пользователи и любые со­трудники организации.

• Пользователи. Те, кто использует продукт или услуги. Во многих случаях именно пользователи являются инициаторами покупки и предоставляют информацию по оценке ее вариантов.

• Влияющие на решение. Влияют на конечное решение о покупке. Часто помогают определить необходимые технические характеристики товара и обеспечивают ин­формацию для оценки вариантов. В основном это технический персонал компании.

• Принимающие решение. Те, кто принимает решение относительно поставщиков и требований к товару.

• Одобряющие решение. Те, кто санкционирует принятие предложений продавцов или сотрудников закупочного центра.

• Покупатели. Те, кто обладает официальными полномочиями в вопросах выбора поставщика и согласования условий закупки. Покупатели могут принимать участие в определении технических характеристик продукции, но основная их роль заклю­чается в выборе продавцов и проведении переговоров. При более сложных закупках участниками переговоров могут становиться представители высшего руководства компании.

• Стражи. Те, кто уполномочен предохранять закупочный центр от нежелательного воздействия продавцов и определенной информации. К ним относятся агенты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не дают торговым представи­телям пробиться к пользователям и к тем, от кого зависит решение о закупках.

В любой компании размеры и состав закупочного центра варьируются в зави­симости от характера необходимых материалов и оборудования. В соответствии

с исследованиями компании Penton Research Services среднее количество сотруд­ников, принимающих решение о закупке, колеблется от трех (при приобретении ус­луг и продукции, используемых в ежедневном производстве) до пяти, когда речь идет о покупке зданий и оборудования. Penton отмечает наличие еще одной тенден­ции в области закупок — 87 % менеджеров по закупкам компаний, входящих в рей­тинг журнала Fortune, считают, что в 2000 г. решения о покупках будут принимать­ся в команде совместно с представителями различных отделов организации.

Установление контактов с закупочным центром требует от производителя прежде всего поиска ответов на следующие вопросы: «Кто участвует в принятии решения о закупках?», «На какие решения они оказывают влияние?», «Каков уровень этого влияния?», «Какие критерии оценки используются?»

Так как в закупочный центр входят несколько представителей заказчика, у продавца не будет ни времени, ни возможности установить контакт с каждым из них. Поэтому небольшие компании стремятся выйти прежде всего на тех, кто оказывает реальное влияние на решение о закупках. Крупные продавцы стремят­ся установить контакт с как можно большим количеством членов закупочного центра, и их торговые представители буквально следуют по пятам за каждым его сотрудником. Но в тех случаях, когда закупочный центр расширяется, торговым представителям становится чрезвычайно трудно завязать и поддерживать зна­комство с каждым, кто принимает участие в принятии решения. Поэтому компа­ниям необходимо рассчитывать прежде всего на коммуникационные программы, которые помогут выявить скрытые источники влияния на решение о закупках и сохранить покупателя.

Производители должны периодически пересматривать распределение ролей представителей закупочного центра и степень их влияния на конечное решение. Годами стратегия продаж компании Kodak заключалась в продажах рентгеновской пленки напрямую техническому персоналу больничных лабораторий. Ее маркето­логи упустили из виду, что решения относительно закупок все чаще и чаще стали приниматься администраторами больниц. И только когда объем продаж начал снижаться, представители Kodak осознали происшедшие в закупочной практике изменения и пересмотрели маркетинговую стратегию.

Производители, работающие на мировом рьнке, должны иметь представление о практике международных закупок. К примеру, хотя американские покупатели отдают явное предпочтение методам работы в группе и собираются в будущем принимать решения только командой, но в настоящее время на фоне коллег из других стран они смотрятся как одинокие волки. В одном из исследований срав­нивался процесс принятия решения о закупке в американских, шведских, француз­ских и южно-азиатских компаниях на основе информации о влиянии закупочных центров на конечное решение и критериях отбора поставщиков, предоставленной 236 компаниями. Исследование показало, что более всего критериям командной работы соответствуют закупочные центры шведских компаний, а меньше всего — американских. В процессе принятия решения шведы полагаются на мнение своих инженеров и инженеров компании-поставщика намного больше, чем компании любой другой страны4.