3. Обратная связь — по конкретному вопросу.

Обратная связь должна относиться к конкретному пове­дению, к отдельному поступку, но не к конкретному челове­ку или людям вообще. Психологи называют это принципом Буратино. Этот принцип означает, что никогда не следует оценивать личность в целом (вспомните, что ни одна оценка, которая дается человеку в течение его жизни, не является окончательной). Человеку всегда следует внушать: «Конеч­но, ты хороший, ты Буратино, но в данном конкретном слу­чае ты поступил, как Карабас Барабас!»

4. Исходная установка — доброжелательность.

Прежде чем говорить (а тем более обвинять, упрекать и т. д.), спросите себя: для чего я это делаю? Может быть, вы просто самоутверждаетесь за счет другого человека, удовлет­воряя свою потребность в доминировании. Вспомните о том, что такая потребность часто возникает как следствие тща­тельно скрываемой неуверенности в себе. У вашего собесед­ника тоже есть потребности, интересы и желания. Если вы говорите с желанием обидеть (пусть даже неосознанно), че­ловек это мгновенно почувствует, и ваши слова приведут либо к тому, что он «закроется», либо к ответной агрессии.

5. Обратная связь — по потребности партнера.

Спросите себя: «Нужны ли мои слова собеседнику? Зна­чимо ли для него мое мнение? Может быть, он меня ни во что не ставит и все мои усилия пропадут впустую?» Ожидание обратной связи от вас может быть выражено как вербально («А что я мог поделать?», «А что еще мне оставалось?», «А как бы ты поступил на моем месте?»), так и невербально: жеста­ми, мимикой, взглядом (на вас могут просто выжидательно посмотреть).

Итак, успех в искусстве общения вообще, и управленче­ского общения в частности, во многом определяется умени­ем (на уровне навыков) использовать приемы формирова­ния эффективной обратной связи. Тот, кто берет на себя инициативу в формировании обратной связи, становится лидером в коммуникативном воздействии.

Литература

1. Гришина, К В. Я к другие: общение в трудовом коллективе /Я. В. Гришина.—Я., 1990.

2. Кишен, К. Вопросы управления / К. Киллен. — М., 1981.

3. Кричевский, Р. Л. Если вы — руководитель / Р. Л. Кричевский. —М., 1993.

4. Методы практической психологии общения / Под ред.В. П. Захарова, Е. В. Сидоренко. — Л., 1990.

5. Обозов, Н. Я. Психология делового общения / Н. Н. Обозов. —Л., 1991.

6. Панасюк, А. Ю. Управленческое общение: практические сове­ты/Л. Ю. Панасюк. — М, 1990.

Лекция 20.

Психологические условия эффективной командной работы

План:

1. Психологические аспекты эффективной работы команды.

2. Типичные ошибки руководителей при создании команды.

I. Специалисты в области психологии управления выде­ляют три основных аспекта эффективности работы команды в менеджменте:

• численный аспект (какое число людей — участников команды является оптимальным для обеспечения максимальной эффективности ее работы);

• временной аспект (в течение какого временного пе­риода команда добивается максимальной эффектив­ности в работе);

• организационный аспект (как должна быть органи­зована работа для достижения максимального уровня эффективности команды).

Численный аспект эффективности. На память приходит фраза из замечательного фильма В. Меньшова «Москва сле­зам не верит». На вопрос о том, как она управляется с таким огромным коллективом, руководитель крупного предприя­тия (героиня В. Алентовой) отвечает примерно так: «Самое трудное — это организовать работу троих, а дальше — коли­чество людей ухе не имеет значения». Мы не будем спорить с героиней фильма, а обратимся к мнению специалистов. По мере увеличения размеров команды пропорционально возрастает количество взаимосвязей, решений, точек зре­ния, которые необходимо учитывать, и соответственно воз­растает объем необходимого планирования. Три человека запросто могут координировать свои действия без формаль­ной помощи. Однако команде, состоящей из 20 человек, ко­ординировать свои действия гораздо труднее. Следовательно, чем многочисленнее команды, тем выше вероятность того, что они будут нуждаться в людях, играющих роль фор­мальных руководителей.

Ф. Лолер считает, что в идеале команда должна включать шт. - девять и никогда не больше 15 человек. Впрочем, за­дания, особенно в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25—30 человек. Дж. Паркер утверждает, что производительность команды, ответ­ственность ее членов, участие и доверие — все эти показате­ли ухудшаются по мере увеличения ее численности.

В ре­зультате Паркер приходит к заключению, что оптимальный размер команды —от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, при котором можно сохранять эффективность.

Катценбах и Смит говорят, что в команде должно быть от 2 (!) до 25 человек, потому что боль­шие группы людей — просто в силу их размеров — испытыва­ют трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по по­воду деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести групповую ответственность за результаты своего труда не­смотря па их индивидуальные, функциональные и должно­стные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек.

Как видим, среди экспертов нет единой точки зрения на то, какое количество членов команды можно считать наибо­лее оптимальным. Однако анализ позволяет сделать одно­значный вывод о том, что чем больше численность команды, тем больше она нуждается в специально организованном управлении со стороны руководителя. Даже в том случае, когда команда достаточно развита и работает самостоятель­но.

Временной аспект. В этом смысле прежде всего следует сказать о явлении, отмечаемом всеми, без исключения, специолистами. Заключается он на первый взгляд в парадоксальной ситуации: перед тем как пойти лучше, дела ухудшаются. Чарлз Манц и Генри Симе, например, говорят о том, что на самом деле эффективность работы большинства команд после начала их деятельности снижается и не вернется на уровень, на котором она была до создания команды, в течение примерно одного года.

По мнению этих экспертов, реальных успехов в повыше­нии эффективности нельзя ожидать раньше, чем через 18 ме­сяцев. Несмотря на качественное планирование и тщатель­ную организацию, дорога к высокой эффективности оказы­вается весьма ухабистой. Самое лучшее, что можно посове­товать — это приготовиться к нелегкому пути. Дело в том, что для достижения максимальной эффективности каждой команде необходимо время. И на пути к эффективности каждая команда неизбежно проходит четыре стадии. Имен­но эти четыре стадии и есть то, что называется организаци­онным аспектом эффективности командной работы.

Организационный аспект. Это стадии развития коман­ды — формирование, преодоление шторма, возвращение к норме и, наконец, нормальная (оптимальная) деятельность.

Стадия 1: формирование команды. В начале формирова­ния команд следует ожидать периода некоторого эмоцио­нального возбуждения. Люди, приглашенные в команду, возможно будут гордиться этим, но и станут бомбардиро­вать вас вопросами: «Чего от меня ожидают?», «Подойду ли я?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы правила?» и т. д. При этом следует помнить, что если эти вопросы не задаются прямо и вслух, то это не означает, что их нет.

Стадия формирования — это стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди доста­точно часто ощущают неуверенность, озабоченность, заме­шательство. Каждый член команды оценивает про себя спо­собности и позиции других. В своей книге Питер Р. Шолтес и его коллеги сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду но­гами, колеблясь, стоит ли купаться. Поскольку никто не знает соперника, что должно произойти, производительность сни­жается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формиро­вания, П. Шолтес и его коллеги предлагают сделать следующие шаги:

• помочь членам команды познакомиться друг с другом;

• дать команде четкое направление и ясную цель;

• вовлечь членов команды в разработку планов, уточ­нение ролей и определение способов совместной работы;

• предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.

Стадия 2: преодоление шторма. Возникает впечатление, что па второй стадии дела идут все хуже и хуже. Члены груп­пы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся ра­ботать, но не знают, как добиться результатов. Все начинают понимать, что в команде достичь результатов гораздо труд­нее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе.

Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозрительно относиться друг к другу. Формиру­ются подгруппы. Между враждующими, конкурирующими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как со­вместно работать. Производительность по-прежнему то пада­ет, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию штормовую.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, П. Шолтес предлагает:

♦ решить вопросы власти и полномочий, например, не допускать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудовой вклад других;

т

• разработать и реализовать соглашения о порядке при­нятия решений и о том, кто принимает решения;

• адаптировать роль руководителя таким образом, что­бы команда могла стать более независимой;

• поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.

Стадия 3: возвращение к норме. На этой стадии дела нео­жиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает не­которые основные правила (или нормы), регулирующие со­вместную работу. Люди перестают, наконец, рисоваться пе­ред окружающими и осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою команду, при­вязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принад­лежность к команде. Возникает чувство коллективной об­щности, выражаемое понятием «мы».

Люди начинают гордиться тем, что являются частями ка­кого-то организма, и, вместо того чтобы соперничать, начи­нают сотрудничать. Открываются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становит­ся почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредото­чивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддер­жанию мира, нежели к осязаемым, материальным результа­там своей деятельности. Однако производительность труда остается невысокой.

Для того чтобы провести команду через стадию нормали­зации, П. Шолтес и его коллеги рекомендуют следующее:

♦ в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;

♦ поощрять людей уважать друг друга и отвечать уваже­нием на уважение;

♦призывать людей засучить рукава и сотрудничать.

Стадия 4: нормальная деятельность. И наконец, наступает прорыв Команда обретает уверенность в своих возможно­стях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и повышать свое место в организации, где она работает. Чле­ны команды свободно и продуктивно обмениваются инфор­мацией и мнениями. Конфликты направляются в конструк­тивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится.

Чтобы провести команду через завершающую стадию, П. Шолтес предлагает

следующее:

• обновить методы и процедуры, обеспечивающие со­трудничество;

• помочь команде понять способы управления измене­ниями;

• выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;

• отслеживать ход работы и отмечать успехи.

Проход от стадии преодоления шторма к стадии нормальной деятельности может занять от нескольких недель до многих месяцев. П. Шолтес описывает этот переход как поездку на вездеходе по сильно пересеченной местности. Тут у каждой команды своя судьба, движение никогда не бывает I падким, а настроение людей обычно меняется совершенно непредсказуемым образом.

Кик видно из вышесказанного, на каждом этапе, на каждом этапе, на каждой стадии развития команды роль руководителя, лидера, остается весьма значимой, а, порой даже решающей. На каждом этапе, работая в команде и с командой, руководитель решает задачи определенного рода. И от точности и адекватноти его действий во многом зависит успех дела. Но и цена ошибки велика— неправильные, ошибочные действия руководителя в создании и организации работы команды могут свести на нет общие усилия. К анализу наиболее распростра­ненных ошибок руководителя при создании команд мы и пе­рейдем.

II. Создание, построение команды и организация ее эф­фективной работы — деятельность весьма специфическая, сложная и часто трудоемкая. Можно даже сказать, что этот вид деятельности руководителя есть особый вид управленче­ской деятельности, имеющий собственную внутреннюю структуру и логику. Анализируя эту деятельность, специали­сты выделили и проанализировали некоторые типичные ошибки руководителей при создании команды. Поговорим о них.

Ошибка 1. Подбор команды по принципу «психологической совместимости».

Внешнему по отношению к команде человеку (кто — пси­хологу, кто — астрологу) дают задание подобрать в группу тех, кто «сработается». Не знаю как астрологи, а психологи могут грамотно «отбраковать» наименее контактных людей, продиагностировать личностные и психофизиологические свойства и сформировать группы как однородных, так и взаимодопол­няющих друг друга людей.

Психологическая совместимость участников группы весь­ма важна. Но гораздо важнее в команде не состав участников, а цель и совместная деятельность по ее достижению. Поэтому «грамотно подобранная» группа при неопределенных целях все равно развалится, а «неграмотно подобранная» при четкой организации достижения цели может сплотиться в целостный организм. А это — сплочение команды на основе общей (не одинаковой, а именно общей) цели и совместной деятельно­сти есть прямая задача руководителя, которую кроме него ни­кто решить не может. Итак, не подбор участников группы по принципу совместимости, а сплочение группы общей целью и опытом совместной деятельности — вот ключ к успеху.

Ошибка 2. Переформирование сложившихся групп по прин­ципу потенциальной «психологической совместимости».

Иногда, для того, чтобы превратить группу в команду, руководитель перестраивает, переформирует группу по прин­ципу «психологической совместимости». Собственно говоря, такое перефомирование (замечу, что этим грешат главным образом молодые или пришедшие извне руководители) явля­ется более ярким вариантом ошибки 1, о которой мы только что говорили.

Представьте, к примеру, такую ситуацию. Бригады элект­ропоездов (машинист и помощник машиниста) работают вместе уже несколько лет. Расформировывать их не к чему — и личностно дружны, и производственно успешны. Однако новый руководитель начинает «переформировывать бригады с научной точки зрения» для повышения производительно­сти, несомненно. Что происходит? Производительность па­дает, риски аварии растут. И это не временный спад, приводя­щий к большему подъему. Это разрушение основы команды — опыта взаимодействия и опыта усиления друг друга, который не разделится пополам и не перенесется в новые бригады. Там это придется создавать заново и уже медленнее, поскольку осознанное и неосознанное личностное сопротивление будет достаточно велико. Итак, не переформирование сложивших­ся групп, а использование опыта взаимодействия в новых усло­виях — вот правильный подход к делу.

Ошибка 3. Ориентация на создание однородной группы. Эта ошибка связана с решением двух разных проблем:

• по каким параметрам формировать «однородность»;

• как оплачивать командный труд.

При исследованиях разнообразных групп часто изучают ЦОЕ- ценностно-ориентационное единство участников. Од­нако, делают его иногда поверхностно: членов группы опра­шивают с помощью специальных методов об их основных нравственных жизненных ценностях. После обработки ре­зультатов получается высокий или низкий балл ЦОЕ по группе, однако о подлинном ценностно-ориентациоппом единстве взрослой профессиональной группы он может очень мало что говорить.

Однородна ли группа по своим нравственным ценностям и жизни вообще, мы узнать сможем. Но чтобы говорить о един­стве, стоит исследовать отношение к целям и ценностям компа­нии, а также к путям и средствам достижения этих целей, применяемым членами команды и предприятия. Помимо проблемы корпоративной культуры предприятия это еще и проблема командообразования: пока в группе есть принци­пиальные расхождения мнений относительно средств дости­жения общих целей, командой ее назвать еще невозможно.

Другой параметр однородности — это взаимозаменяемость в противовес узкой специализации. Все не должны уметь де­лать все, специализация — вещь очень полезная, и уровни квалификации тоже. Помните фильм «Гараж»?

Вопрос: «Почему, работая на овощебазе, вы кладете свои визитки в пакеты с картофелем?» Ответ: «Если я при окладе профессора пакую картофель, то я отвечаю за каждую картофе­лину».

Итак, как же быть с оплатой «командного труда»? Некото­рые руководители используют принцип «общего котла», «кол­лективной материальной ответственности» и отдают распреде­ление вознаграждений и штрафов на откуп группового реше­ния, называя это «общиной» или «коммуной». Другие вводят «коэффициент трудового участия», определяемый либо едино­лично руководителем, либо общим собранием группы. Третьи во всех случаях ориентируются на то, чтобы было «всем поров­ну». Четвертые внедряют систему управления по целям и выде­ляют в зарплате несколько частей — постоянную, переменную и др.

Все эти формы для чего-нибудь хороши. Но современная команда на предприятии — это, конечно же, не община. И са­мым опасным является то, что низкоквалифицированные энту­зиасты могут вытеснить или демотивировать высококвалифи­цированных людей. Специализация, разная квалификация и

полное равенство оплат — явления трудносовмещаемые. Поэ­тому следует формировать у членов команды понимание ценно­сти квалификации, что не должно умалять морально и матери­алы ю ценности личного вклада каждого из них.

Ошибка 4. Ориентация на унификацию всех и боязнь ярких индивидуальностей.

11екоторыс специалисты в области психологии управле­нии и командной работы считают, что данная проблема — паша родная, отечественная. Несколько поколений совет­ских людей научились «наступать на горло собственной пес­не» но имя «И1 Пересов общества». А ведь обществу для разви­тии нужны «поющие», причем «поющие собственным голо­сом» утверждают эксперты. У меня нет оснований с этим 11С согласиться. Добавлю лишь то, что на самом деле пробле­ма эта существует не только в нашей стране. Боязнь индиви­дуальности , страх перед особенным — проблема универсаль­ная, международная, существующая и на Западе и на Восто­ке.

Понятно, что наибольший вклад в развитие организации вносят яркие и сильные индивидуальности. Однако многие руководители предприятий в «команду» берут тех, кто «без фокусов», т. с. предсказуем, легко управляем, усерден и... зачастую бесцветен и не продуктивен.

И лишь немногие сильные руководители понимают, что команда должна состоять из ярких индивидуальностей. Ведь опираться можно только на то, что оказывает сопротивле­ние. Л эти индивидуальности бывают «дикие» (преобладает натура): «Что я могу поделать с собой? Терпите меня, я в своего батюшку буйный пошел!» и «социализированные» (пре­обладает культура): «Команда только выиграет, если каж­дый и) пас будет яркой уникальной личностью». Яркие ин­дивидуальности «натурального уровня развития» не ужива­ются друг с другом, у них нет терпимости и интереса ни к кому, кроме себя самого. Яркие индивидуальности «культурного уровня развития» прекрасно находят общий язык и заинтересованы в максимальном вкладе каждого в их совместную деятельность. Берите в команду ярких, только старайтесь отличать первых от вторых.

Ошибка 5. Поддержание теплого психологического климата любой ценой.

Вновь обратимся к мнению специалистов. Г.. Ксспофоп това — эксперт группы компаний «Топ-Мснсджмснт Кон салт» описывает ситуацию следующим образом:

«Когда нашу компанию приглашают для проведения ра­бот по командообразованию с топ-менеджментом, заказчи­ки (первые лица предприятий) зачастую говорят: "Сделайте, пожалуйста, что-нибудь, чтобы они перестали ссориться, конфликтовать, а начали дружно работать. Пустьони узнают друг друга получше, подружатся. Только производственную тематику не трогайте, иначе все командообразование со­рвется"».

Напомним главный признак команды — общая цель, на­ходящаяся за пределами группы. Почему они ссорятся? Пото­му что или цель понимают по-разному, или средства не все согласованы, или действия скоординировать не умеют. Да, тренинг по командообразованию, не затрагивающий биз­нес-содержания и притом полезный для группы, действи­тельно провести можно. Но формирование дееспособной команды, если блокируется обсуждение острых тревожащих тем, совершенно исключено.

Поэтому следует учиться дискуссии делать цивилизован­ными и завершать их не «когда надоест», а договорившись о новых процедурах взаимодействия. Кстати, очень важно, чтобы в тренингах по командообразованию топ-менеджмен­та принимало участие первое лицо предприятия. Иначе команда будет «без головы».

Итак, хороший психологический климат в команде не условие ее существования, а результат ее работы. Думаю, что в более развернутых комментариях нет необходимости.

Ошибка 6. Приоритет поиску «зрелых личностей» вместо целенаправленной работы по формированию команд.

Несомненно, «зрелые личности» быстрее продемонстри­руют самоорганизацию, сами поставят себе цели и найдут тех, с кем эти цели стоило бы согласовывать. Однако таких «суперзрелых» личностей очень немного, тогда как абсолют­ное большинство людей являются достаточно готовыми для работы и команде. Следует только эту работу правильно ор­ганизовать.

Внешняя по отношению к команде цель — это главное условие. Но есть еще и второе важнейшее условие — мало­привычное для многих отечественных «команд». Речь идет о специальной дея­тельности по уточнению процедур взаимодействия внутри команды — до работы, в процессе и после окончания этапа ра­бот.

Большинство из нас привыкли к групповой рефлексии (смотрению па себя со стороны) только в случае сбоев. Не по­лучилось, сорвалось? Давайте попробуем: ты делай теперь так, я буду так, а они... Однако этого не достаточно. Если мы хотим создать команду, мы должны перед началом работ договариваться о процедурах взаимодействия. Не «как пой­дет — там видно будет», а «как договоримся, так и будем ра­ботать».

II процессе работ мы также должны не только подвиги совершать («вот когда добежим, тогда и думать-анализировать будем»), а уметь останавливаться, находить места недоста­точно эффективного взаимодействия, перераспределять функции и действовать уже не столько героически, сколько рационально. (Коллективные авралы одних могут энергети­чески подпитывать, однако других несказанно ослабляют.) При лом сильная энергетика — неотъемлемая черта настоя­щей команды. И достигается она сочетанием вдохновения от значимой цели и удовольствия от процесса слаженной работы.

По окончании этапа работ — известный всем «разбор полетов». Только вот осуществляется он по-разному. Если «но лет был плох», разбирают не полет и его ошибки, а чаще пуб­лично «песочат летчика» (он же стрелочник) для профилак­тики, «чтоб неповадно было». А если «полет удался» — и разбирать якобы нечего. Поэтому положительный опыт не извлекается, не передается, не закрепляется, а узкие места не подвергаются «профилактическим» работам. Сильные команды имеют привычку анализировать и накапливать свой опыт, фиксируя результаты обсуждения в архиве.

Итак, приоритет должности отдаваться целенаправленной ра­боте по формированию команды (процедурам взаимодейст­вия и анализу негативного и позитивного опыта), а не поис­ку готовых «зрелых личностей», умеющих работать.

Ошибка 7. Ориентация на поиск «яркого лидера», который соберет «команду под себя».

Многие лидеры, как говорится, «не видят вокруг себя ни­чего и никого». Но зато они хорошо видят цель. И иногда этим вдохновляют других. Не зря говорят, что талантливый чело­век может попасть в цель, в которую никто попасть не может. Но ведь и цель при этом может быть очень полезна, а может быть и очень опасна для предприятия. Зачастую собранная ими «команда» больше напоминает «свиту», которая блестя­ще «играет своего короля». О том, к чему это может привес­ти, нет необходимости говорить подробно. Как много пре­красных идей погибло только потому, что команды едино­мышленников постепенно превращались в «королевские (или президентские) свиты».

Ошибка 8. Центральное место руководителя в команде.

Это можно сформулировать и иначе: Руководитель И команда или руководитель В команде? Есть одна горькая (но во многом справедливая) шутка: кто умеет — делает сам, а кто не умеет — учит других. Ну а кто и этого не умеет — руко­водит...

Ну а если серьезно, то очень часто для руководителя чрезвычайно трудно отказаться от роли «центра команды». Здесь существует огромное количество психологических барье­ром си¹ страха перед возможной потерей авторитета, до элементарной боязни выпустить «бразды правления» из рук. И наш руководитель ориентирован не на результат, а на соб­ственную персону, последствия могут быть фатальными.

Почему? А потому, что в эффективно работающей команде (а а этом и заключается цель) он, руководитель, уже не есть центр команды. Он даже не всегда лидер — он просто координирует всех. Если мы увидим яркого руководителя на фоне серых членов группы, мы можем обоснованно усом­ниться: а команду ли мы видим перед собой? Если же мы встретим группу ярких профессионалов, где руководитель сразу не бросается в глаза, но это будет все-таки работающая группа, а не сцена для солирования каждого из них, то мы можем смело предположить, что перед нами команда.

И зрелых командах самоуправление становится сильнее управления, осуществляемого какой-либо одной лич­ностью. Поэтому существует масса команд, в которых «ли­дерство распределено».

Как создать такую команду? Для этого не обязательно ис­кать «большой авторитет», чтобы поручить руководство группой ему. Главное — это сделать так, чтобы были обеспе­чены дна важнейших условия функционирования команды, что можно сделать не изнутри команды, а извне:

1. вдохновляющая внешняя по отношению к команде цель;

2. организация специальной работы по установлению и регулярной коррекции процедур взаимодействия членов команды в процессе деятельности, направленной на достижение этой цели.

Так что руководителю, если он ориентирован на дело, а не ми формальную субординацию и на внешние эффекты, всегда есть чем заниматься. В конце концов авторитет любого руководи теля определяется не его местом в формальной иерархии, а его способностью и умением решать возникающие проблемы адекватными средствами, в том числе и при помощи командной работы. Профессионалы вообще (и профессионалы в области управления, в частности) предпочитают оставаться в тени и не выпячивать себя. Тот, кто знает себе цену, никогда ее не набивает. Специалист всегда найдет способ решения возникшей проблемы. Профессио­нал же постарается, прежде всего, сделать так, чтобы проб­лема эта не возникла. Команда, какой бы опытной и про­двинутой она ни была, есть лишь средство решения задач и достижения поставленных целей. И если это средство по­зволяет предвидеть появление проблем и сделать так, чтобы они не появились, то это означает лишь одно — качество управления компанией, фирмой, предприятием, организа­цией соответствует требованиям времени.

Литература

1. Добренъкова, Е. В. Психология формирования команд в бизнесе / Е. В. Добренькова, В. П. Никитин. — М., 2001.

2. Льюис, Дж. Управление командой. Как заставить других де­лать то, что вам нужно /Дж. Льюис. — СПб., 2004.

3. Паркер, Г. М. Формирование команды / Г. М. Паркер, Р. П. Кропп. - М., 2002.

4. Фопель, К. Создание команды / К. Фопель. — М., 2003.

5. Мат, С. С. Bussiness \уШюи1 Воззез / С. С. Мат, Н. Р., 1999.