Билет №25 вопрос 1 Стратегическое и текущее планирование в менеджменте.Стратегическое планирование: сущность, типы, методы, этапы.Стратегическое планирование представляет собой последовательность действий и решений, предпринимаемых высшим руководством для разработки конкретных стратегий, обеспечивающих достижение общих целей организации.
В стратегическом планировании можно выделить ряд основных направления или блоков:распределение ограниченных ресурсов (капитал, оборудование, технологический опыт и пр.);
адаптация к внешней среде, что предполагает её изучение, прогнозы развития;
внутренняя координация для наилучшего использования достоинств (сильных сторон) организации и смягчения негативных последствий, слабостей организации.
Адаптация к внешней среде и внутренняя координация осуществляются на основе SWOT-анализа, который позволяет выбрать направление стратегического развития для успешного использования выявленных внешних возможностей.
В результате планирования формулируется стратегия организации, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.
Виды стратегий:Стратегия разрабатывается на каждом уровне власти, поэтому выделяют:общую стратегию организации (корпоративную стратегию);
внутреннюю (деловую, конкурентную) стратегию, разрабатываемую для каждого вида бизнеса для диверсифицированной фирмы;
функциональные стратегии; стратегии развития НИОКР, производственной системы, маркетинга, персонала.
По содержанию стратегии могут планировать развитие или сокращение отдельных бизнесов.
Базовые или эталонные стратегии развития:
1. Стратегии концентрированного роста (связана с изменением продукта или рынка, т. е. организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасль, пытается улучшить свое положение на рынке или перейти на новый рынок):
а) стратегия усиления позиций на рынке (делается все, чтобы со своим продуктом завоевать лучшие позиции на рынке);
б) стратегия развития рынка (поиск новых рынков для производимого продукта);
в) стратегия развития продукта (рост за счет производства нового продукта и его реализации на освоенном рынке).
2. Стратегия интегрированного роста (расширение фирмы путём добавления новых структур, приобретения собственности или расширения изнутри):
а) стратегия обратной вертикальной интеграции (контроль над поставщиками, создание дочерних структур по снабжению);
б) стратегия вертикальной интеграции (контроль над системами распределения и продажи).
3. Стратегии диверсифицированного роста (то есть фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли):
а) стратегия горизонтальной диверсификации (производство за счет нового продукта);
б) стратегия централизованной диверсификации (поиск и использование заключенных в действующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов);
в) стратегия интегрированной диверсификации (фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).
4. Стратегии сокращения (реализуется тогда когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного роста или в связи с кардинальными изменениями в экономике):
а) стратегия ликвидации (фирма не может вести дальнейший бизнес).
б) стратегия «сбора урожая» - максимальное получение дохода в краткосрочной перспективе;
в) стратегия сокращения расходов (уменьшение издержек).
Чаще всего используется комбинированная стратегия. Для анализа сбалансированности портфеля заказов организации в менеджменте и маркетинге разработаны и применяются ряд методик: метод портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы, функционально-стоимостной анализ, АВС - анализ.
Типы стратегического планирования:
прямой (целенаправленный) – является планом или программой, устанавливающий цели и пути их достижения как способ воплощения мысли.
косвенный (стратегия последовательного внедрения), является способом реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию.
Выделяют циклическую и иерархическую модели процесса стратегического планирования.
В циклической модели процесс управления рассматривается как логическая последовательность этапов. Процесс планирования разбивается при этом на шесть этапов.
Этапы
Определение миссии - основополагающая цель организации, характеризующая ее деятельность.
Определение целей - описание специфических задач в смысле их значения и сроков исполнения. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру от первостепенных до вторичных. Они должны быть реальными, вытекать из возможностей организации.
Анализ внешней среды – представляет собой процесс, посредствам которого менеджер выявляет внешнее по отношению к организации факторы, чтобы определить новые благоприятные возможности и потенциальные угрозы. Целью анализа внешней среды является получение информации, которая может помочь понять, что ожидает организацию в обозримом будущем.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. (SWOT-анализ установление связи между сильными и слабыми сторонами организации).
Анализ альтернативных вариантов действий (ограниченный рост, активный рост, сокращение, их модификации).
Выбор определённого варианта стратегии, который будет до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности компании.
Иерархическая модель формирования стратегии фирмы предполагает рассмотрение процесса последовательной детализации общей стратегической идеи в конкретные планы и инструменты, такие как тактические планы, политика организации, правила, бюджеты, текущее управление реализацией планов.
Тактические планы как вспомогательные текущие краткосрочные планы должны определять действия подразделений на конкретные периоды и обеспечивать реализацию стратегических планов.
Политика организации представляет собой общее руководство для действий и принятия решений сотрудниками организации.
Процедуры - это заранее разработанное описание последовательности действий для принятия решений в ситуации конкретного типа.
В ситуациях, когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, применяют заранее разработанные правила, которые точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации.
Бюджет представляет собой инструмент для динамичного управления входным и выходным потоками ресурсов с помощью их балансирования.
Особенности и виды текущих планов.
Текущее планирование – конкретные установки или планы, которые разрабатываются для того, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии имели четкое представление о том, что-как-когда, они должны делать, чтобы цели стоящие перед ними, были достигнуты. Планы составляются исключительно руководителями отделов и подразделений.
Особенности:
Разрабатываются для развития стратегических планов. Их назначение конкретизировать действия исполнителей для реализации стратегии организации.
Если стратегия организации разрабатывается и утверждается на уровне высшего звена управления организации, то текущие планы, как правило, разрабатываются средним звеном, руководителями отделов и подразделений.
Охватывают более короткий период времени, результат их реализации обычно проявляется быстрее.
Увязываются со всеми балансовыми показателями работы фирмы. Это обуславливает такую особенность, как жёсткость, неукоснительность их исполнения. Частое изменение текущих планов свидетельство неквалифицированного управления организацией.