4.3. Жизненные циклы спроса и технологий

Новое понимание экономической сути происходящих в 70-е годы процессов в практическом примене­нии привело к анализу понятия и таких категорий, как жизненный цикл спроса и жизненный цикл технологий.

Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите ее на фазы.

Назовите факторы успеха каждой фазы жизненного цикла спроса

Зарождение (Е) – сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, своевременно начатое освоение;

Ускорение роста (G₁) - сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, однородные изделия по самой низкой цене;

Замедление роста (G₂) – дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей, предвидение потребностей;

Зрелость (М) – обновление и сегментация рынков;

Затухание (D) – развитие НИОКР, предостережение от тиражирования технически устаревших изделий.

C учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.

СЗХ-1 - находится на стадии M (зрелости);

СЗХ-2 – находится на стадии G2 (Замедленного роста);

СЗХ-3 – находится на стадии G1 (Ускоренного роста);

СЗХ-4 - находится на стадии M (зрелости);

СЗХ-5 – находится на стадии G1 (Ускоренного роста);

СЗХ-6 – находится на стадии G2 (Замедленного роста);

СЗХ-7– находится на стадии G2 (Замедленного роста).

Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия

5.1. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).

5.2. Оценка привлекательности СЗХ.

Данная тема предусматривает задания для индивидуальной и самостоятельной работы студента.

Параллельно с эволюцией организационных систем стратегического планирования специально раз­рабатывался и формировался и его методологический аппарат. В него вошли разнообразные приемы и методы планирования, программирования, стратегического анализа экономической и социально-поли­тической информации.

Системы стратегического планирования сформировались в рамках доминирования в стратегическом менеджменте рационалистической модели управления, отличающейся акцентированным примене­нием формальных методов анализа в качестве основы для важнейших управленческих решений. Несом­ненно, использование таких методов несет в себе позитивное зерно организующего начала. Они фокуси­руют внимание на осязаемых пропорциях и параметрах рыночного воспроизводства и формируют современный инструментарий систем управления.

5.1. Матрица Бостонской консультативной группы

Практически наиболее популярные аналитические методики представляют собой двухмерные матри­цы, на одной из осей которых располагаются оценки перспектив развития рынка, а на другой - оценки конкурентоспособности соответствующих СЗХ.

Практика использования матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических позиций организации в той или иной СЗХ, а также для распределения стратегических ресурсов между ними на ближайшую перспективу.

По каждой СЗХ определите перспективы роста рынка (роста спроса) и относительную рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории ("звезда", "дикая кошка", "дойная корова", "собака").

Выручка, тыс.руб.	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4	СЗХ-5	СЗХ-6	СЗХ-7
2011	3525063,9	259900,3	82204,3	520056,0	26300,3	61306,0	6947,5
2012	3590779,3	310114,8	100236,1	532300,3	30580,0	70023,0	8053,0
ТРР	1,9%	19,3%	21,9%	2,4%	16,3%	14,2%	15,9%
Конкурент	Холдинг «Солнечные продукты»	АПГ «Юг Руси»	ОАО «АПИК Эфко»	Холдинг «Солнечные продукты»	Kernel Group	ОАО «Чишминское»	ОАО «АПИК Эфко»
Выручка конкурента, тыс.руб	4332050,3	403360,0	302440,0	613003,0	62300,5	93360,0	28703,0
Выручка ОАО КМЭЗ, тыс.руб.	3590779,3	310114,8	100236,1	532300,3	30580,0	70023,0	8053,0
ОДР	0,83	0,77	0,33	0,87	0,49	0,75	0,28
Выручка ОАО КМЭЗ, тыс.руб.	3590779,3	310114,8	100236,1	532300,3	30580,0	70023,0	8053,0
Доля СЗХ в общем объеме выручки	77,4%	6,7%	2,2%	11,5%	0,7%	1,5%	0,2%
Радиус	4,96	1,46	0,83	1,91	0,46	0,69	0,24

ТРР=(V₂₀₁₂-v₂₀₁₁)/V₂₀₁₁

ОДР=V_СЗХ/V_{пр.конкур.}

Доля СЗХ=V_СЗХ/V_общ.

R_СЗХ=√(Доля СЗХ*100% / π)

Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.

На основе матрицы БКГ сформулируйте и охарактеризуйте содержание предлагаемых стратегий по каждой СЗХ.

СЗХ - 2, СЗХ-6 попала в категорию «звезды»необходимо оберегать и укреплять, т.к. приносит прибыль, но в то же время для поддержания позиций требует значительных вложений. Инвестировать нужно столько, чтобы обогнать конкурентов, но чтобы не стать «денежным капканом»;

СЗХ-1,СЗХ-4 («дойные коровы»): является генератором наличности, в дальнейшем требует сохранения, поэтому необходимо жестко контролировать капиталовложения, а также держать под контролем высшего руководства фирмы избыток денежной выручки;

СЗХ- 3, СЗХ-5, СЗХ-7попали в категорию «Дикая кошка»: предполагается отказ от данного вида деятельности, если отсутствуют веские причины для сохранения. Являются захватчиками денежных потоков, в дальнейшем требуют расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данных СЗХ и определить, не смогут ли они при определенных капиталовложениях превратиться в «Звезду».

Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции организации в конкуренции.

Если да, то обоснуйте ответ:

Условия применения матрицы БКГ для выбора позиции фирмы в конкуренции в принципе соблюдены, но не всегда может быть получено корректное представление для анализа всех возможностей производственно – коммерческой деятельности на новых рынках, потому что матрица БКГ применима лишь на стадии ускоренного роста.