- •Тема 3. Компоненты и функциональная модель стратегического планирования
- •3.1 Миссия и цели организации
- •Бац: Завоевать лидирующие позиции среди производителей растительных масел России и стран снг и Прибалтики.
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •3.2. Оценка и анализ внешней среды
- •3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •3.4. Изучение стратегических альтернатив
- •Тема 4. Организационные формы стратегического планирования
- •4.1. Понятие стратегической зоны хозяйствования
- •4.2. Параметры сзх и порядок их выделения
- •Благоприятные тенденции
- •Неблагоприятные тенденции
- •4.3. Жизненные циклы спроса и технологий
- •Тема 5. Матрица бостонской консультативной группы (бкг) и оценка привлекательности сзх в выборе конкурентных позиций предприятия
- •5.1. Матрица Бостонской консультативной группы
- •5.2. Оценка привлекательности сзх
3.3. Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность организации.
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?
Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?
За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид.
|
Возможности 1. Стабильный и постоянный сбыт продукции Группе Компаний «Нэфис»
2. Достаточное количество прочных долгосрочных связей, как с потребителями готовой продукции, так и с поставщиками основного сырья
3.Возможность укрупнения организации
4.Возможность расширения сбыта растительного масла собственного производства на российский и экспортный рынок
5. Маловероятность появления конкуренции со стороны товаров-субститутов
6.Вертикальная интеграция |
Угрозы 1.Нестабильность в поставках сырья из-за неблагоприятные климатические условия (засуха)
2.Увеличение стоимости основных ресурсов
3. Ожесточение конкуренции
4. Рост процентных ставок по заемным средствам |
Сильные стороны 1. Крупные производители маслосемян имеют выгодное с точки зрения логистики расположение к «МЭЗ» 2. Универсальность производства за счет переработки как рапса, так и подсолнечника 3.Экономия на транспортных услугах и лучшую сохранность перевозимых грузов (благодаря специализированным полуприцепам) (собственное АТП) 4. Создание собственных источников ресурсов. 5. Сертифицированная продукция, удовлетворяющая всем нормативным стандартам. |
Поле СИВ (интенсивный рост) 1)- Вертикальная интеграция- Создание собственных источников ресурсов 2)-.Возможность расширения сбыта растительного масла собственного производства на российский и экспортный рынок - Крупные производители маслосемян имеют выгодное с точки зрения логистики расположение к «МЭЗ» 3) - Возможность расширения сбыта растительного масла собственного производства на российский и экспортный рынок - Экономия на транспортных услугах и лучшую сохранность перевозимых грузов (благодаря специализированным полуприцепам) (собственное АТП) 4)- Возможность укрупнения организации - Универсальность производства за счет переработки как рапса, так и подсолнечника
|
Поле СИУ (интеграция, совместное предприятие) 1)-Увеличение стоимости основных ресурсов- Создание собственных источников ресурсов 2) - Нестабильность в поставках сырья из-за неблагоприятные климатические условия (засуха)- Универсальность производства за счет переработки как рапса, так и подсолнечника 3)- Ожесточение конкуренции -. Сертифицированная продукция, удовлетворяющая всем нормативным стандартам. |
Слабые стороны 1.Отсутствие собственной сем.базы 2. Малоизвестность торговой марки 3. Отсутствие рекламы
|
Поле СЛВ (диверсификация, интеграция) 1)- Стабильный и постоянный сбыт продукции Группе Компаний «Нэфис» - Малоизвестность торговой марки 2) - Вертикальная интеграция - Отсутствие собственной сем.базы
|
Поле СЛУ (отказ от владения) 1)-Ожесточение конкуренции-Малоизвестность торговой марки 2)Ожесточение конкуренции-Отсутствие рекламы 3)-Увеличение стоимости основных ресурсов-Отсутствие собственной сем.базы |
Рис .3.3.1. Матрица SWOT
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT-анализа возможности при помощи матрицы возможностей. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.2
Вероятность использования возможностей |
Влияние возможностей на организацию |
||
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
Достаточное количество прочных долгосрочных связей, как с потребителями готовой продукции, так и с поставщиками основного сырья |
Маловероятность появления конкуренции со стороны товаров-субститутов |
|
Средняя |
Возможность расширения сбыта растительного масла собственного производства на российский и экспортный рынок |
Стабильный и постоянный сбыт продукции Группе Компаний «Нэфис»
Вертикальная интеграция |
Возможность укрупнения организации
|
Низкая |
|
|
|
Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.
Позиционируйте выделенные Вами на этапе SWOT -анализа угрозы при помощи матрицы угроз. Сделайте выводы.
Таблица 3.3.3
Вероятность реализации угроз |
Влияние угроз на организацию |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
|
Увеличение стоимости основных ресурсов
|
|
|
Средняя |
Нестабильность в поставках сырья из-за неблагоприятные климатические условия (засуха)
|
Рост процентных ставок по заемным средствам |
Ожесточение конкуренции |
|
Низкая |
|
|
|
|
Выводы: Возможности расположенные в северо-западном углу матрицы возможностей имеют большое значение для нашей организации, т.е. необходимо обязательно воспользоваться тесными партнерскими связями с группой компаний «Нефис» и возможностью расширения российских и экспортных рынков для увеличения рентабельности компании и для роста производства. Северо-западный угол матрицы угроз представляет очень большую опасность для организации и требует немедленного и обязательного устранения. Для решения такой проблемы, как увеличение стоимости основных ресурсов, ОАО КМЭЗ может воспользоваться своими сильными сторонами, например создать собственные источники ресурсов, или сэкономить транспортные издержки за счет выгодного с точки зрения логистики расположения ОАО кМЭЗ или собственного АТП, тем самым сохранив себестоимость на прежнем уровне.
На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.