2.Цели плана внешнего управления.

(59) План ВУ должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника.

Целью плана ВУ явл-ся восст-е платежесп-ти должника в теч-е установл-го срока (ст. 106 ФЗ-127).

Платежесп-ть должника признается восст-ной при отсутствии признаков банкротства, установленных статьей 3 Закона. Сущ-ет множ-во способов восст-я платежесп-ти, и большинство планов предлагают сочетание опред. набора мер. Планом ВУ могут быть предусмотрены след. меры по восст-ю платежесп-ти должника:

- перепрофилирование производства;

- закрытие нерентабельных производств;

- взыскание дебиторской задолженности;

- продажа части имущества должника;

- уступка прав требования должника;

- исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия, учредителями (участниками) должника либо третьим лицом или третьими лицами;

- увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

- размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

- продажа предприятия должника;

- замещение активов должника;

- иные меры по восстановлению платежеспособности должника. Включение пункта «иные меры» означает, что план внешнего управления может предусматривать практически любую меру при условии, что она не противоречит законодательству РФ и, скорее всего, будет одобрена кредиторами.

По существу внешний управляющий должен ответить на два вопроса:

- имеется ли реальная перспектива для переориентации произ-ва должника с тем, чтобы выйти на устойчивую рентаб-ть;

- имеется ли реальная перспектива для преодоления неплатежеспособности.

3.Конкурентное преимущество фирмы.

(88) Конкурентное преимущество – это высокая компетентность компании в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности, приодолев влияние конкуренции, привлекать потребителей, сохранять их приверженность к товарам (услугам) компании.

Конкурентное преимущество определяется прежде всего ресурсами предприятий:

1.Осязаемые ресурсы – материальные активы (физические, финансовые активы, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, материальные запасы, денежные средства).

Предпр-е стремится в целях улучшения своего конкурентного положения уменьшить объемы своих материальных запасов, уменьшить долю своего незавершенного производствав, улучшить использование основных фондов и экономику ресурсов.

2.Неосязаемые ресурсы:

- Не связанные с людьми неосязаемые активы (имидж компании, торговая марка, ноу-хау)

- Неосязаемые человеческие ресурсы (опыт и компетенция управленческого персонала)

Стратегический потенциал компании – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии.

В формировании стратегического потенциала участвуют только те ресурсы, которые могут быть управляемыми при реализации стратегии.

При выработке стратегии необходимо:

- Иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах компании (swot-анализ);

- Понимать структуру национальной экономики и структуру отрасли (pest-анализ).

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы, в зависимости от рынка, товара и отрасли. Виды конкурентных преимуществ:

1.Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

2.Конкурентные преимущества нормативно-правового хар-ра

3.Конкурентные преимущества структурного хар-ра

4.Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка

5.Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения

6.Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах

7.Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах

8.Конкурентные преимущества, досигаемые в результате противоправных действий

На конкурентное преимущество оказывают влияние: производственная стратегия, целевой рынок, субъекты конкуренции.

Конкурентные преимущества  фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.

Модель, задающая конкурентные преимущества предприятия, была предложена американским ученым М. Портером. Исходная идея состоит в том, что внимание предприятия сосредоточено не только на удовлетворении потребностей покупателей, но и на так называемых конкурирующих силах рынка.

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти термины, иной, чем можно предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на произ-во, а способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем конкуренты. Другими словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна быть в состоянии организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному потребителю.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и понимание сути того типа конкурентного преимущества, которое обозначается словом «специализация». Это вовсе не сосредоточение на выпуске только опред. круга товаров, а способность удовл-ть особые потреб-ти покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преим-в фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов (реализуется принцип дифференциальных преим-в), предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем кач-ва при стандартном наборе параметров, определяющих это кач-во, либо нестандартным набором св-в, реально интересующих покупателя.