Билет № 7

1.Стратегия управления персоналом и кадровое планирование.

(7) Стратегия управления персоналом - это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основными чертами стратегии управления авиационным персоналом являются:

- ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

- связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Составляющие стратегии УП: отбор и расстановка персонала, вознаграждения (зарплата и премии), оценка персонала, развитие персонала, планирование служебного продвижения. Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным.

Стратегия управления авиационным персоналом направлена на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации, который будет способен реализовать разработанную стратегию организации. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом авиапредприятия может стать система подготовки и повышения квалификации персонала, что занимает важное место в процессе стратегического управления.

Разработка стратегии управления авиационным персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и авиапредприятия в целом в соответствии с его стратегией.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом авиапредприятия (авиакомпании): совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.

Кадровое планирование представляет важную функцию управления персоналом и предполагает создание планов организационно-технических мероприятий по реализации стратегии управления человеческими ресурсами.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и колич. состав персонала.

Планирование потребности в авиационном персонале включает следующие этапы:

-обобщенный анализ различных видов планов орг-ции, имеющих влияние на кадровое обеспечение;

-анализ статистики по авиац. персоналу, включая инф-цию о его деловой оценке и продвижении;

-определение фактического состояния по кол-ву и кач-ву авиац. персонала на планируемый период;

-расчет качественной и колич. потребности в авиац. персонале на тот же планируемый период;

-сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

-планирование мер по покрытию потребности в авиационном персонале.

Следует различать качественную и количественную потребность в авиационном персонале. Эта виды потребностей в практике планирования численности рассчитываются в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей орг. структуры, орг. структур подразделений, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания и т.п.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества авиационного персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в авиац. персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактич. обеспеченностью на определенный плановый период.

Более важной величиной (чем общая потребность в авиационном персонале) для кадрового планирования является фактическая потребность в авиационном персонале. Расчет фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия авиационного персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления следует рассматривать возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.д.

К плановому выбытию авиационного персонала относятся сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизация оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. В этих случаях выбытие авиационного персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно применять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планир-я представляет выбытие авиац. персонала по внеплан. причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплан. призыв в армию; незапланир. уход на пенсию и т.д. В этих случаях планир-е выбытия кадров может производиться на основе стат. данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках за последние 3-5 лет.

2.Производственная стратегия (план движения) авиакомпании.

(37) При планировании стратегии авиатранспортной работы на собственном или арендуемом самолетном парке на авиапредприятии решаются следующие задачи:

- прогнозирование спроса на авиаперевозки.

- формирование сети воздушных линий.

- разработка проекта расписания движения самолетов.

- расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах.

- расчет доходов, расходов, прибыли.

- разработка мероприятий по обеспечению удовлетворения спроса на авиаперевозки, повышению качества обслуж-я и эфф-ти перевозок.

- доведение заданий до подразделений предприятия.

Этот комплекс задач предст. собой основу произв. стратегии любого транспортного предприятия-эксплуатанта ВС.

Одним из главных вопросов планирования транспортной работы на авиапредприятии является обеспечение взаимного баланса между факторами плана перевозок. Достижение баланса потребностей в ресурсах, исходя из спроса на перевозки, с возможным обеспечением ими предприятия осуществляется с помощью расчетов провозной способности самолетного парка в предстоящем периоде, а также расчетов работ потенциально возможного объема, при возможных закупках и доступности топлива, ожидаемой мощности авиационно-технической базы и производственных возможностях летных подразделений.

На основе предварительной схемы авиалиний разрабатывается развернутый план движений и перевозок по воздушным линиям на собственном или арендованном транспорте. Целью этого плана является оптимальное размещение потоков пассажиров по авиалиниям, а также заказов почты и грузов в виде авиарейсов, определить частоту движения и сроки их выполнения (навигации), объемы транспортных работ и показатели использования самолетов. Сегодня при планировании рейсов следует отказаться от понятий «экономическая (нормативная) загрузка» и «экономическая (нормативная) производительность». Вместо них рекомендуется определять предельную загрузку и предельную производительность по каждой авиалинии по известным формулам, а также степень (процент) использования предельной производительности. При составлении плана движения авиаперевозок на предприятии изучаются резервы увеличения степени использования предельной производительности самолета и занятости пассажирских кресел.

План движения и перевозок на авиапредприятии складывается из двух частей. Первая часть - план движения по типам воздушных судов, или же, проще говоря – проект центрального расписания движения. Он включает следующие параметры:

- маршрут движения

- категория рейса

- вид движения (пассажирское, грузовое, почтовое)

- продолжительность полета (летное время за рейс)

- частота движения и календарные сроки (навигации)

- налет часов за период

- принадлежность самолета (собственный или арендованный)

- аэропорт базирования.

Вторая часть - план перевозок по авиалиниям. Сюда входят параметры плана движения и показатели объема работы и использования самолетного парка.

Основными показателями, характеризующие эффективность и качество разработки плана движения самолетов, являются:

- увеличение налета часов на списочный самолет за счет сокращения промежуточных посадок там, где это не необходимо по техническим требованиям ВС.

- увеличение загрузки за счет улучшения коньюктуры спроса, контроля за коммерческой загрузкой самолета, выбора правильного типа самолета для воздушной линии, правильного определения самого выгодного маршрута, повышения уровня обслуживания пассажиров, увеличения количества беспосадочных рейсов.

Произв. план должен подробным образом описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Произв. план (план движения ВС по ВЛ) отвечает на вопрос: какие типы ВС и с какой частотой должны эксплуатироваться на ВЛ компании ((расписание для регуляр.) годовой план движения). Для АК произв. план – это план реальной расстановки ВС по ВЛ с указанием частот полетов по данным линиям и суммарных провозных емкостей. В произв. плане рассчитывается структура и движение провозных емкостей парка ВС АК. Рассчитывается среднемесячное число ВС – это есть отношение времени эксплуатации ВС в год к годовому фонду времени.

3.Методы оценки эффективности организационных проектов.

(67) Оценка эфф-ти явл-ся важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эфф-ть орг. структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих орг-ций для план-я и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эфф-ти различных вариантов орг. структуры определяется ее ролью как харак-ки системы управления. Комплексный набор критериев эфф-ти системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

- по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эфф-ти при сравнении различных вариантов орг. структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы упр-я при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эфф-ти мероприятий по соверш-нию орг. структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на упр-е, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произв. затраты.

Принципиальное значение для оценок эфф-ти системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эфф-ти, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эфф-ть орг. структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных орг. решений. Характ-ки такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эфф-ть анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно колич. методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эфф-ти и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эфф-ти орг. структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка орг.-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании колич.-качественного подхода, позволяющего оценивать эфф-ть управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эфф-ти системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эфф-ти аппарата управления и его орг. структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эфф-ть системы упр-я, выражающихся через конечные результаты деят-ти орг-ции и затраты на управление. При оценках эфф-ти на основе показателей, характеризующих конечные результаты деят-ти орг-ции, в качестве эффекта, обусловленного функц-нием или развитием системы упр-я, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себест-ть (снижение себест-ти), объем кап. вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и орг-цию процесса упр-я, в том числе непосредственные рез-таты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на упр-е учитываются текущие расходы на содержание аппарата упр-я, эксплуатацию технич. ср-в, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров упр-я, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в обл. создания и соверш-ния систем упр-я, на приобретение вычислительной техники и других технических ср-в, используемых в упр-и, затраты на строительство.

При оценке эфф-ти процесса упр-я исп-ся показатели, которые могут оцениваться как колич-но, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут исп-ся в качестве критерия эффе-ти и ограничений. К нормативным харак-кам аппарата упр-я м.б. отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата упр-я опред-ся как кол-во произведенной орг-цией конеч. прод-и или объем выработанной в пр-ссе упр-я инф-ции, приходящейся на 1го работника, занятого в аппарате упр-я.

Под экономичностью аппарата упр-я понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами произв. деят-ти.

Адаптивность системы упр-я опред-ся ее способ-тью эфф-но выполнять заданные функции в опред. диапазоне изменяющихся условий. Чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость хар-ет св-во органов аппарата упр-я изменять в соотв. с возникающими задачами свою роль в пр-ссе принятия реш-й и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отнош-й.

Оперативность принятия упр. реш-й хар-ет своевременность выявления и реш-я упр. проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата упр-я в целом хар-ся его безотказным (соответ-щим пост- целям) функц-нием.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность орг. структуры и ее технико-орг. уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эфф-ти проектируемых вариантов орг. структур. К ним относятся звенность системы упр-я, уровень централизации функций упр-я, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответ-ти, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эфф-ти упр-я важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее орг. структуры объекту упр-я. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей упр-я, содержательной полноте и целостности процессов упр-я, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой инф-цией, обеспеченности процессов упр-я технологическими ср-вами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эфф-ти орг. структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффе-ти отдельных мероприятий по совершенствованию системы упр-я и ее орг. структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.