
- •Введение
- •1. Порядок проведения итогового междисциплинарного экзамена
- •2. Порядок определения оценок при проведении итогового междисциплинарного экзамена
- •3. Порядок рассмотрения аппеляций выпускников при сдаче дисциплин итогового междисциплинарного экзамена
- •1. Экономическая теория
- •1. Общественный характер производства
- •2. Собственность и ее роль в организации экономических систем
- •3. Хозяйственный механизм рыночной экономики
- •4. Предпринимательский капитал и его оборот
- •5. Теория фирмы: движущие силы производителя, производственная функция, эффект масштаба
- •6. Макроэкономическое равновесие. Совокупный спрос и совокупное предложение
- •7. 6. Экономические циклы и кризисы
- •8. Макроэкономическая нестабильность: безработица и инфляция
- •8. Государство как субъект рыночной экономики. Экономическая политика государства
- •9. Экономический рост: понятие, типы, измерение
- •2. Основы менеджмента
- •1. Сущность менеджмента, его функции, методы и принципы
- •2. Внешняя среда организации, ее характеристики. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия
- •3. Понятие, элементы и принципы управления организационными структурами.
- •4. Виды организационных структур управления, преимущества и недостатки
- •5. Коммуникации в менеджменте
- •6. Содержательные теория мотивации в менеджменте по а. Маслоу, д. Мак-Клелланду, ф. Герцбергу.
- •7. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания, теория справедливости. Модель Портера-Лоулера.
- •8. Сущность и типы конфликтов
- •9. Методы и стили разрешения конфликтов в организации
- •10. Власть и влияние в организации
- •3. Маркетинг
- •1. Товар как важнейшее средство удовлетворения потребностей
- •2. Маркетинговая среда
- •3. Принципы, цели и задачи маркетинга. Концепции развития рыночных отношений
- •4.Типы и виды маркетинга
- •5. Процесс управления маркетингом
- •6. Маркетинговая информация и маркетинговые исследования
- •8. Комплекс маркетинговых коммуникаций
- •9. Структура маркетинговой деятельности
- •4. Стратегический менеджмент
- •2. Понятие и элементы стратегии: стратегия; видение будущего, миссия, общие и специфические цели организации как элементы стратегии
- •3.Формирование стратегических целей и стратегии предприятия
- •4.Функциональные стратегии
- •5. Конкурентные преимущества фирмы. Конкурентные преимущества высокого и низкого порядка
- •6. Виды конкурентных стратегий: стратегия лидерства в низких издержках, стратегия дифференциации, фокусирования (концентрации)
- •8. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- •5. Управление персоналом
- •1. Основные функции управления персоналом
- •2. Стили руководства персоналом
- •3. Методы управления персоналом
- •4. Адаптация персонала
- •5. Конфликты, причины конфликтов и их устранение
- •6. Подготовка, профессиональное развитие и аттестация персонала
- •7. Кадровое планирование в организации
- •8. Формы стимулирования труда работников
- •6. «Инновационный менеджмент»
- •1. Инновация – как экономическая категория
- •2. Классификация инноваций
- •3. Управление инновациями
- •4. Инновационный потенциал организации
- •5. Инновационная позиция организации
- •7. Патент, лицензия, ноу-хау
- •8. Венчурный бизнес
- •7. «Экономика и управление на предприятиях малого и среднего бизнеса»
- •1. Организационно-правовые формы предприятия и их характеристики
- •Малое предприятие - может быть создано и частным лицом, и предприятием, организацией, как государственной так и общественной.
- •Муниципальные предприятия - местные органы власти также участвуют в управлении предприятиями.
- •2. Лизинг как форма реализации продукции
- •3. Содержание бизнес – планирования
- •4. Страховые компании, их цели, функции
- •5. Порядок открытия малого предприятия
- •6. Малое предпринимательство в коммерческой сфере
- •7. Малое предпринимательство в производственной деятельности
- •8. Малое предпринимательство в сфере финансовой деятельности
- •9. Малое предпринимательство в сфере консалтинговых услуг
- •10. Кадровая политика на малом предприятии
- •11. Франчайзинг на малом предприятии
- •12. Реклама в предпринимательской деятельности
- •13. Формирование себестоимости на малом предприятии
- •14. Финансовое планирование на малом предприятии
- •15. Резервы повышения прибыльности и рентабельности на малом предприятии
- •16. Налогообложение малого предпринимательства
- •17. Оценка эффективности малого предпринимательства
- •18. Инвестиционные проекты в малом предпринимательстве
- •19. Риски в малом предпринимательстве и методы их оценки
- •20. Финансовая устойчивость малого предприятия
- •21. Кредитование малого предприятия
- •22. Основные способы установления цен
- •23. Система учета и контроля на малом предприятии
- •1.Учет выпуска готовой продукции
- •2.Учет продаж готовой продукции
- •Коллектив авторов
- •350063, Г. Краснодар, ул. Кубанонабережная,3
8. Комплекс маркетинговых коммуникаций
Процесс коммуникаций включает в себя следующие элементы:
отправитель
кодирование
обращение
декодирование
получатель
ответная реакция
обратная связь
помехи.
Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из 5 элементов:
- реклама (запрещенная законом: неэтичная, скрытая, недостоверная, заведомо ложная; не запрещенная законом: коммерческая, политическая, социальная, контрреклама).
Средства рекламы- телевидение, радио, печать, наружная реклама, сувенирная реклама, реклама в сети Интернет.
- Паблик Релейшнз- формирование общественного мнения об организации, направлен на имидж фирмы
- личная продажа (персональная продажа)
- стимулирование сбыта (выставки, ярмарки, мерчендайзинг, директ-маркетинг, сэмплинг, product placement, РОS-материалы)
- пропаганда.
Выбор элемента коммуникации должен осуществляться, исходя из ресурсов и целей предприятия.
9. Структура маркетинговой деятельности
В мировой практике нашли применение следующие принципы организации службы маркетинга: функциональный, продуктовый,, рыночный, географический, а также различные их комбинации. Рассмотрим ряд наиболее важных организационных структур службы маркетинга.
Функциональная структура. Деятельность подразделений организована исходя из функций маркетинга, подлежащих осуществлению. Например, в структуру могут входить отдельные подразделения: по исследованию рынка, разработке новых товаров, рекламе и стимулированию сбыта, планированию маркетинговой деятельности, анализу маркетинговой деятельности, сбыту продукции, сервисному обслуживанию. Поскольку статус службы маркетинга в системе управления организацией бывает разным, то ее может возглавлять заместитель генерального директора по вопросам маркетинга (вице-президент по маркетингу), начальник службы маркетинга, подчиненный непосредственно руководителю фирмы, начальник отдела маркетинга, подчиненный одному из заместителей руководителя организации, чаще это заместители по коммерции или сбыту.
Эта структура базируется на разделении труда по установившимся функциям, привлекает простотой управления, поскольку у каждого подразделения не пересекающийся с другими круг выполняемых задач. При этом имеется возможность профессиональной специализации исполнителей. Однако эффективность такой структуры падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено, в частности, тем, что здесь отсутствует специалист, кроме самого руководителя службы, отвечающий за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. В этих условиях проявляется низкая стратегическая гибкость фирмы, так как она ориентирована не на внедрение нововведений, а на достижение текущего эффекта.
Данная структура службы маркетинга успешно применяется при постоянстве производственно-сбытовых функций организации, она часто используется при выпуске одного или ограниченного количества наименований продуктов, особенно если они реализуются на небольших рынках. В полной мере это касается крупных производителей уникального оборудования.
Продуктовая (товарная) структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным продуктам (товарам) или укрупненным продуктовым (товарным) группам. В ней за разработку и реализацию как стратегий, так и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом (менеджер продукта), у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга. Управляющие продуктами могут подчиняться непосредственно руководителю фирмы или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации.
Считается, что такая структура эффективна при широкой номенклатуре товаров, реализуемых на большом количестве однородных рынков. Управляющий, который координирует весь комплекс маркетинга, относящийся к его продукту, способен быстрее реагировать на возникающие на рынках проблемы. По сравнению с функциональной структурой продуктовая обходится дороже, поскольку требует большего количества сотрудников. Вследствие этого она применяется в крупных организациях, где объемы сбыта каждого продукта достаточны для того, чтобы оправдать неизбежный рост численности службы маркетинга. В последнее время эта структура приобретает все большую популярность, ибо в условиях насыщенного рынка дифференциация товара становится одним из существенных элементов конкурентной борьбы. Продуктовая структура особенно подходит для ситуации, когда требования к продвижению каждого из выпускаемых организацией на рынок товаров и его сбыту значительно отличаются друг от друга. Данная структура впервые была использована в 1929 г. В Ргоссег & СатЫе. Новое мыло Сатау, созданное компанией, не пользовалось спросом у покупателей, поэтому одному из руководителей было поручено заняться развитием и продвижением именно этого товара. Он добился успеха, и вскоре в структуре управления появились другие менеджеры по товарам.
Рыночная структура. Она построена на разделении службы маркетинга по отдельным рынкам. При ее осуществлении управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Они могут подчиняться непосредственно руководителю предприятия или начальнику службы маркетинга в ранге не ниже заместителя руководителя организации.
Для выделения рынков в этой структуре применяют, как правило, принципы, используемые при маркетинговой сегментации рынков. Данная структура чаще всего встречается в организациях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения или продукция требует специфического обслуживания. Рыночная структура службы маркетинга позволяет скрупулезно учитывать особенности рынков и принимать оперативные решения. Ее недостатками являются реальная возможность дублирования работ и проблемы в координации деятельности на различных рынках.
Географическая структура, часто ее называют региональной или территориальной. В широком смысле географическую структуру организационного построения службы маркетинга можно отнести к одному из видов рыночной структуры. При ее реализации специалисты по сбыту сгруппированы по отдельным географическим районам, что позволяет им жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать особенности своих клиентов и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды.
Функционально-продуктовая структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга по определенному продукту отвечает управляющий этим продуктом. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся определенных продуктов, и контролирует их выполнение. Данная структура призвана совместить достоинства функциональной и продуктовой структур, однако наличие функциональных подразделений, не подчиненных управляющему продуктом, приводит к огранич конкуренцию между управляющими разными продуктами при использовании ресурсов функциональных подразделений.
Функционально-рыночная структура. При ее реализации функциональные подразделения службы маркетинга, так же как и в предыдущем случае, вырабатывают единые для организации цели и задачи и координируют их осуществление, а за разработку и реализацию планов маркетинга для конкретного рынка отвечает его управляющий. Он подготавливает для функциональных подразделений службы маркетинга задания, касающиеся маркетинговой деятельности на им курируемом рынке, и контролирует их выполнение. Данная структура находит применение, когда на рынки различного типа продвигается достаточно однородная продукция.
Функционально-рыночную структуру отличает от предыдущей концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов. Ее недостатки аналогичны недостаткам функционально-продуктовой структуры.
Продуктово-рыночная структура. При ее осуществлении назначаются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие по определенным рынкам. Первые планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, взаимодействуя с управляющими по рынкам с целью определения с их помощью возможного объема продаж. ; Они несут ответственность за свой продукт на всех рынках. Управля-I ющие по рынками, в свою очередь, отвечают за маркетинговую рабо-|ту на своем рынке в отношении всех существующих и создаваемых [продуктов. Они организуют маркетинговые исследования на своем !рынке, следят за состоянием конкурентной борьбы на нем, принима-• ют решения по рекламе, осуществляют выбор каналов распределения I продукции. Данная структура используется в случае продвижения ~ личных продуктов на многих, сильно различающихся рынках. Она ^позволяет уделять в процессе управления маркетингом Должное вни-|мание каждому продукту и каждому рынку. Вместе с тем продуктово-врыночная структура способствует увеличению управленческих затрат И может порождать конфликты между управляющими по продуктам и рынкам на почве борьбы за ресурсы, в общем случае она не обладает достаточной организационной гибкостью.
Функционально-продуктово-рыночная структура. Она включает функциональные подразделения службы'маркетинга, управляющих по "одуктам и управляющих по рынкам. При ее реализации функцио-пьные подразделения службы маркетинга вырабатывают и коорди-ируют осуществление единых для организации целей и задач. Разра-ению его возможностей и вызывает внутреннюю