4. Виды организационных структур управления, преимущества и недостатки

Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. В линейной структуре осуществляется разделение управленческого труда по производственному признаку с учетом концентрации производства, технических особенностей номенклатуры выпускаемой продукции и т.д. при таком построении в наибольшей степени используется принцип единоначалия. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

+единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, четкая система взаимосвязей между руководителем и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, получение исполнителем распоряжений увязанных между собой и обеспеченных ресурсами, личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения.

-высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляющим подчиненными. Это ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению, перегрузка менеджеров высшего звена, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями, тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений, отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального руководителя в пределах его компетенции обязательно для всех производственных подразделений.

Решение по общим вопросам принимается коллегиально. Данная структура предназначена для выполнения постоянно повторяющихся рутинных задач не требующих оперативного принятия решений.

+высокая компетентность специалистов отвечающих за выполнение конкретных функций; освобождение линейных лидеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

-трудности поддержания постоянной взаимосвязи между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и не согласованность функций, указаний и распоряжений, получаемых работниками, т.к. каждый руководитель ставит свои вопросы на 1 место.

Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и в подготовке соответствующих решений программ, планов и т.д.

+освобождение многих линейных менеджеров от решения функциональных вопросов; построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

-каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; излишняя концентрация полномочий на верхних уровнях управления.

Матричная структура представляет собой современный тип организационной структуры управления построенный на принципе 2-го подчинения исполнителей. С одной стороны подчиненные выполняют распоряжения линейных руководителей, с другой стороны- руководителей временных проектных групп. Руководители проектных групп наделены соответствующими полномочиями и ресурсами для решения конкретных задач.

+высокая степень адаптируемости к изменяющимся условиям внешней среды; гибкость при решении краткосрочных производственных задач; возможность отбора специалистов, которые в наибольшей степени компетентны в том или ином вопросе.

-двойное подчинение работников проектных групп, что нарушает принцип единоначалия; сотрудники, которые привлекаются в проектные группы при возвращении на постоянное место работы, вынуждены определенное время вникать в суть проблем; высокий уровень конфликтности в коллективе; руководители временных проектных групп очень часто решают свои производственные задачи в ущерб основной деятельности функциональных подразделений.

Дивизиональная структура управления – совокупность структурных подразделений 2-х типов: «штабные структурные подразделения» - т.е. те, которые осуществляют основные виды деятельности или находятся на основной территории; дивизионные структурные подразделения – осуществляют либо вспомогательную деятельность, либо основную за пределами фирмы.

+высокий уровень специализации структурных подразделений, что позволяет производить продукцию более высокого качества; относительная автономность структурных подразделений, которая позволяет в кратчайшие сроки решать производственные задачи на местах; более низкий уровень финансовых затрат при размещении производств в других странах; возможность более быстрого «захвата» местных рынков.

- длительное время согласования принципиальных производственных вопросов между штабными и дивизионными структурными подразделениями; низкая степень управляемости дивизионными структурными подразделениями; существенные экономические затраты при экспорте продукции, произведенной в дивизионном подразделении.