Стратегический контроллинг. Инструменты стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг решает задачи:
поддержка стратегического планирования:
o выбор инструментов планирования (примеры инструментов: анализ отраслевых рынков, концепция кривых опыта, бенчмаркинг, и проч.);
o преобразование стратегического планирования в оперативное: нужно перевести абстрактные задачи и цели в конкретные величины для оперативного планирования;
o проведение анализа отклонений и предложения по корректировке.
построение системы и проведение стратегического контроля.
Этапы стратегического контроллинга
1. Фаза анализа. Включает несколько основных разделов: анализ окружающей среды, анализ ресурсов. Основные разделы анализа окружающей среды: экономическое, технологическое (+ экология), социокультурное, правовое регулирование. Анализ ресурсов; анализ слабых и сильных сторон предприятия.
2. Фаза формулирования целей. Контроллер не разрабатывает цели. Он должен провести анализ информации. Цели предприятия – качественные и количественные.
3. Фаза стратегии. Стратегия выбирается на уровне предприятия, предпринимательской сферы или на уровне функционирования подразделения. Стратегия на уровне предприятия: на каком этапе мы находимся? Куда мы хотим двигаться? Что реалистично? Какие альтернативы? и проч. Предпринимательская сфера: матрица БКГ. Ответить на вопросы: какого место, где осуществляется конкуренция (на всем рынке или в нишах)? Каковы правила конкуренции (нужно ли быть консерватором или инноватором)? Каковы направления конкуренции (на издержки или на результат ориентироваться)?
4. Фаза оценки. Задача контроллинга – предоставить менеджеру альтернативы.
5. Стадия реализации стратегии. Разработка функциональной политики и программы действий.
6. Стратегический контроль. Включает: контроль предпосылок (контроль динамики различных показателей), контроль реализации стратегии.
1. Портфельный анализ (портфолио анализ).
При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес единицы анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы и рынки. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.
Портфолио-анализ предполагает, например, графическое построение матрицы, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов: рост рынка – доля рынка, привлекательность рынка – конкурентные преимущества, рынок – жизненный цикл продукта и т.д.
На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегии их реализации. Затем все объединяется в одну программу.
Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка - рост рынка". В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.
2. Матрица bcg
Портфельная матрица "доля рынка - рост рынка" позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии. В основе портфельного анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта
В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыночного роста. При помощи этих показателей строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами бизнеса, в которой затем позиционируются стратегические бизнес-единицы предприятия и анализируется их потенциал успеха. Особое достоинство портфельного анализа состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых параметров до двух: относительная доля рынка и будущий рост рынка. Это дает возможность руководству предприятия и менеджерам получить простое и наглядное представление о сложных взаимосвязях.
