3. Анализ безубыточности (маржинальный анализ).
Точка безубыточности - минимальный уровень производства или другого вида экономической деятельности, при котором величина выручки от реализации произведенного продукта, услуг равна издержкам производства и обращения этого продукта.
Анализ величин в точке безубыточности направлен на определение критической величины, которая показывает, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.
Данный анализ дает руководителям всех уровней информацию для принятия решений. Анализ величин в точке безубыточности направлен на проверку различных альтернатив инновационного проекта. С помощью него можно оценить возможности получения прибыли. Так же становятся очевидны гарантии безубыточности предприятия или отдельного инновационного проекта.
Основными задачами, решение которых возлагается на маржинальный анализ на предприятии, которое осуществляет инновационный проект, являются:
определение безубыточного объема производства;
расчет зоны безопасности;
классификация расходов на переменные и постоянные;
выделение фактора «сезона»;
Расчет точки безубыточности позволяет еще до начала проекта определить тот объем, который гарантирует не допущение убытков на предприятии. Исходя из значения данного показателя можно оценить реальность выполнения инновационного проекта, исходя из имеющихся производственных возможностей и наличия необходимых ресурсов в организации.
Руководители предприятия могут использовать график безубыточности для:
определения целевой прибыли;
установления уровня загрузки производственных мощностей;
выбора продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль;
принятие решения об объеме выпуска отдельного вида продукции т.д.
Наряду с графическим представлением можно определить показатели, представленные на графике математическим способом с помощью следующих формул:
Запас финансовой прочности (ЗФП) показывает, насколько можно уменьшить величину выручки от продаж, прежде чем будет достигнута величина критической выручки, то есть при дальнейшем снижении данная организация попадет в зону убытка.
Коэффициент
запаса финансовой прочности (
)
– это отношение величины ЗФП к суммарной
выручке. Данный коэффициент показывает,
на сколько процентов может быть уменьшена
выручка, прежде чем организация попадет
в зону убытков.
Чем интенсивнее руководство предприятия работает с графиком и формулами для точки безубыточности, тем лучше результаты принимаемых решений.
Анализ величин в точке безубыточности может быть осуществлен как для предприятия в целом, для отдельных его подразделений.
4. Анализ сумм покрытия.
При расчете сумм покрытия различают переменные и постоянные затраты. Переменные возникают в связи с производством и сбытом продукции. Эти затраты можно списывать на продукцию в соответствии с принципом причинности. Постоянные же затраты представляют собой расходы на обеспечение готовности к производству. Они появляются независимо от того, производилась ли продукция и в каком количестве. Поэтому невозможно отнести постоянные задачи на готовую продукцию.
Переменные затраты зависят от объема выпуска и прямо пропорциональны изменению загрузки производственных мощностей. Постоянные затраты, напротив, не рассматриваются как затраты на продукцию.
Сумма покрытия представляет собой разность между выручкой от продаж и переменными издержками. Прибыль возникает в том случае, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции больше величины постоянных затрат предприятия или организации.
На Схеме 1. показана данная взаимосвязь.
Схема 1. Взаимосвязь между выручкой от реализации, переменными затратами, постоянными затратами и прибылью.
При расчете на основании сумм покрытия руководители инновационных проектов начинают с выручки от продаж и вычитают из нее сначала переменные затраты, а потом постоянные затраты, что бы определить, какая прибыль или какой производственный результат остается у предприятия при продаже по рыночной цене. Такой расчет ориентирован на рыночные цены, которые формируются чаще всего конкурентами на рынке. При помощи расчета на основе сумм покрытия можно проводить независимое калькулирование цены продажи, задавая целевые значения сумм покрытия.
Если на предприятии существуют несколько продуктовых групп, то расчет сумм покрытия можно производить для каждой продуктовой группе. В этом случае суммы покрытия выражаются в процентах от выручки, что позволяет установить, какой из продуктов принесет более высокую прибыль. Аналогичную процедуру можно проводить и с инновационными проектами.
Описанный выше инструмент контроллинга называется простой метод расчета сумм покрытия. Существует более сложный, так называемый двухступенчатый метод расчета сумм покрытия, показанный на Схеме 2. В отличие от первого способа расчета для второго характерно разделение постоянных затрат на специальные и общие.
Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные продуктовые группы. К ним относятся постоянные затраты отделов маркетинга и сбыта, производства и материально-технического обеспечения. Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации.
Двухступенчатый расчет предполагает наличие двух сумм покрытия. Сначала мы из выручки вычитаем переменные затраты и получает сумму покрытия №1. Данный результат мы уменьшаем на величину специальных постоянных затрат. Результатом данных вычислений станет сумма покрытия № 2. Из общей суммы покрытия № 2 вычитаются общие постоянные затраты, что в итоге дает производственный результат или прибыль.
Схема 2. Двухступенчатый расчет сумм покрытия
Двухступенчатый расчет сумм покрытия должен обеспечивать руководство и менеджеров инновационного проекта целенаправленной информацией. Этот расчет ориентирован на рынок и представляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.
5. АВС-анализ.
ABC-анализ является важным элементом контроллинга, который используется для определения ключевых моментов. С его помощью проводятся целенаправленные и экономические мероприятия для успешной реализации инновационного проекта.
ABC-анализ помогает сопоставлять показатели в натуральном и стоимостном выражениях. Зачастую на предприятии относительно небольшие величины в натуральном выражении дают относительно большие стоимостные значения. Если руководители всех уровней будут интенсивно выявлять эти величины, то можно быстро достичь хороших результатов.
Задача руководителей инновационного предприятия заключается в определении приоритетов. Для этого нужна классификация задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, областей продаж и групп клиентов.
Правило 80:20 (или правило Парето) - хороший инструмент для анализа, который можно с большой пользой применить к управлению запасами. Анализ годовых затрат на расходуемые запасы (т.е. произведение используемого количества на стоимость единицы) позволяет разделить все запасы на три широкие категории:
класс A - узкий ассортимент (обычно 10% от полного списка) на который идет основная часть затрат (70%),
класс B - средняя группа (20%), затраты составляют 20% от полной суммы,
класс C - основная часть списка (70%), но с малыми суммарными затратами (например, 10% от полной суммы).
Такой способ категорирования подсказывает, что нужно вести пристальный контроль за дорогостоящими запасами класса A, можно слабее отслеживать состояние объектов в классе B и меньше всего заботиться о классе C.
Рассмотрим ABC-анализ с точки зрения оценки важности задач.
На каждом предприятии существует перечень задач, которые требуют решения. Для правильного принятия решений необходимо обозначить наиболее важные и срочные работы, а менее важные должны быть делегированы.
Руководителям предприятия необходимо различать A-, B- и C- задачи.
A-задачи – самые важные и срочные. Они должны быть решены немедленно и тем человеком, которого они касаются. A-задачи тесно связаны с другими задачами, поэтому невыполнение вовремя этих задач приведет к невыполнению остальных. Ранг этих задач самый высокий.
B-задачи – тоже имеют высокий уровень важности и срочности. Их следует решать сразу после выполнения A-задач, но их выполнение уже можно делегировать компетентным сотрудникам.
C-задачи – представляют собой ежедневную рутинную работу. Эти задачи обеспечивают незначительный вклад в достижение целей предприятия. C-задачи следует делегировать, для того чтобы иметь больше времени на важные задачи.
6. XYZ-анализ.
Аналогично ABC анализу товары тоже можно разделить на 3 группы:
X – потребление постоянного характера.
Y – тенденция к повышению или понижению потребления, либо оно сезонно.
Z – материалы, потребление которых носит разовый характер.
Это разделение – для определения процесса закупки:
Х – синхронно с производством.
Y – требует создания запасов.
Z – индивидуальные заказы по закупке.
Это разделение – задача контроллера.