2. Бюджетирование.

Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.

Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

Для определения значимости бюджетов в развитии предприятия необходимо остановиться на значении определения этого термина.

Бюджет (англ. budget — буквально сумка) — роспись, смета денежных расходов и доходов предприятия на определенный пе­риод (год, квартал, месяц). Бюджет — это план деятельности пред­приятия или подразделения в количественном выражении , это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы, это выраже­ние желаемого состояния, того, что мы хотим .

Бюджетирование можно определить как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяй­ственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюдже­тов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений "план - факт" поступают из СУУ.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную "инвентаризацию") компании. Многие компании хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.

В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Рассмотрим, что же может входить в данные бюджеты

Операционный (текущий) бюджет:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет трудовых затрат;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет общих и административных расходов;

• прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет:

• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс.

Для того чтобы цель была достигнута, проект можно разбить на следующие этапы:

1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.

2. Разработка концепции системы бюджетирования.

3. Разработка системы бюджетирования в компании.

4. Автоматизация и обучение.

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что бюджетирование является очень важным инструментом оперативного контроллинга, так как позволяет заранее оценить эффектив­ность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и соизмерить затраты при разработке инновационного проекта.

Требования при разработке бюджета

1. Бюджет должен быть мотивирующим.

2. Должен обязывать и должен быть выполним

3. Должен побуждать к действиям (для этого создаются подцели)

4. Независимость центров ответственности (для исключения степени влияния от издержек)

5. Должен быть ясно и четко сформулирован, чтобы гарантировать единство и сравнимость критериев

6. Должны учитываться качественные цели

7. Носитель бюджета должен участвовать в разработке и оценке бюджета

8. Должен быть согласован по времени (временные рамки, которые должны быть одинаковы для всех бюджетов) должен стыковаться с бухгалтерской отчетностью.

9. Должен быть рассчитан на будущее (учитываются стратегические цели)

10. В процессе реализации бюджета, носителям нужно сравнивать план и факт.