15. Разработка распределения видов деятельности по сферам ответственности

В зависимости от размеров предприятия служба финансового менеджмента может охватывать десятки отделов. С целью активизации деятельности по реализации целевой функции финансового менеджмента могут быть созданы подразделения управления: издержками, ценами, формированием прибыли, продвижением товаров на рынок и др. Все эти подразделения получили название центров ответственности. Это одно или несколько структурных подразделений фирмы, финансовая деятельность которых оказывает заметное влияние на конечные финансовые показатели деятельности предприятия. Руководители этих подразделений обычно обладают большей самостоятельностью, чем руководители других служб и подразделений, наделяются как особыми правами, так и определенной ответственностью. В рамках своей компетенции они принимают жизненно важные для предприятия решения, несут всю полноту ответственности за достижение конечных показателей деятельности. Чаще всего они создаются в сфере получения доходов и расходования средств. При постоянных и значительных инвестициях могут быть созданы центры инвестиции. В наукоемких производствах возможны центры ноу-хау. Различные центры подчиняются главному центру финансовой ответственности в рамках управленческого учета. Общие центры планируют объемы затрат по каждому из центров, объемы прибыли, выручки и др. Создание центров ответственности предприятия способствует рационализации его деятельности, ликвидации дублирования различных функций, переводу подразделений в меньшее количество мест расположения и др.

Управление по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. В рамках такой подсистемы можно оценить вклад каждого подразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, а также следить за формированием этих затрат на всех уровнях управления, что в целом существенно повышает экономическую эффективность хозяйствования.

В то же время выделение центров финансовой ответственности продиктовано необходимостью регулирования затрат и конечных финансовых результатов на основе оценочных показателей, ответственность за которые несут руководители структурных подразделений предприятия.

Таким образом, управление предприятием через центры финансовой ответственности — это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

На основании проведенных исследований автором предлагается к практическому применению определенный порядок разработки эффективной системы управления по ЦФО.

Разработанный алгоритм включает в себя 9 этапов, позволяющих последовательно сформировать центры финансовой ответственности, определить сферу их полномочий и в результате добиться эффективного функционирования данной системы на предприятии.

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выделение ЦФО и определение их статуса.

6. Определение регламента взаимодействия по горизонтали (между ЦФО), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными ЦФО).

7. Создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым ЦФО.

8. Определение показателей оценки эффективности работы ЦФО.

9. Разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности ЦФО.

Наиболее распространенным в публикациях является выделение ЦФО исходя из объема полномочий и ответственности:

центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др.);

центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;

центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности;

центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании);

центр контроля и управления — это сфера или участок деятельности, несущие ответственность за конкретные виды работ и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

16. Способы финансовой поддержки субъектов малого предпринимательства

Среди всех способов финансовой поддержки малого предпринимательства можно выделить шесть основных:

1. Предоставление кредитных ресурсов;

2. Использование механизма микрофинансирования;

3. Реализация схем предоставления гарантий;

4. Осуществление лизингового финансирования;

5. Субсидирование процентной ставки по кредитным договорам;

6. Венчурное финансирование.