Список рекомендуемой литературы

1. Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Прикладная этика: рефлексив­ная биография направления. Тюмень, 2007.

2. Канке В. А. Современная этика: Учебник. М., 2008.

3. Проективный философский словарь. СПб., 2003.

4. Этика: Энциклопедический словарь / Под ред. Р. Г. Апресяна, А. А. Гу­сейнова. М., 2001.

Глава 2

ЭТИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

2.1. Гуманитарные технологии принятия решений

Успех организаций зависит от ежедневно принимаемых решений. Эффективность решений определяется:

•тем, насколько успешно благодаря принятым решениям разре­шаются проблемы;

•имеются ли альтернативные способы и анализ их влияния на ре­шение проблемы;

•чем руководствуются люди при выборе предпочтительного ре­шения;

•учитываются ли интересы заинтересованных сторон при выборе решения;

•кто несет ответственность за ближайшие и отдаленные послед­ствия принятого решения.

Этика принятия решений — процесс выбора одного из альтер­нативных способов действий, направленных на решение проблемы, основанный на предвидении ближайших и отдаленных последствий принимаемых решений и ответственности за них.

Принятие решений — неотъемлемая часть этики ответственно­сти. На уровне повседневной практики принятие решений основыва­ется либо на интуиции, импульсивном порыве, либо на суждениях, базирующихся на личном опыте, знаниях, компетенциях.

Интуитивные решения не обременены сознательным взвешива­нием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждаются в раци­ональном понимании ситуации. Однако интуиция постоянно сопрово­ждает деятельность менеджера.

Этично ли принимать решения на основе интуиции? Специфика работы менеджера такова, что не всегда остается время для система­тизации информации, она допускает отрывочные сведения и многооб­разные впечатлений, но требует принятия решений «точно и в срок», поэтому интуитивный метод может стать прекрасным дополнением к аналитическому, что позволит находить новые и необычные решения сложных проблем. Здравый смысл, интеллект и озарение — профес­сиональные компетентности менеджера.

Рациональное решение проходит пять обязательных этапов осмысления проблемы: диагностика проблемы, формулировка огра­ничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, их оценка и окончательный выбор.

На этапе диагностики проблемы на качество решения влияет не столько увеличение объема информации, сколько способность чело­века различать релевантную (относящуюся к делу) информацию от другой, пусть даже очень интересной и привлекательной.

Выбор альтернативы отражает те ценности, на которые ориен­тируется человек, принимающий решения. Под влиянием утилита­ристских ценностей ведущим мотивом выбора может стать стремле­ние к максимизации пользы и выгоды. Перфекционистские ценности скорее повлияют на выбор «удовлетворяющего» решения, то есть приемлемого, но не обязательно наилучшего из возможных вариан­тов.

Результативность и ценность решения становятся очевидными только после его осуществления. На этом этапе важно оценить сде­ланный выбор, как с точки зрения его эффективности, так и с учетом критериев, лежащих за пределами оптимизации и эффективности (соблюдение прав личности, уважение достоинства, позитивный мо­рально-психологический климат). Уровень эффективности реализа­ции решений будет тем выше, чем больше людей, чьи интересы затра­гивает это решение, признают его ценность.

Это предполагает еще один важный этап принятия решений — установление обратной связи и формирование соответствующей мотивации людей, на которых распространяется влияние принятого решения. В этом смысле принятие решений — один из механизмов самоуправления и управленческой деятельности.

Результат принятых решений выступает критерием профес­сионализма и компетентности, в которых сочетаются опыт, интуиция, суждения, рациональные знания и нравственная ответственность. Профессионализм как умение принимать решения со знанием дела, предвидеть их результаты и готовность нести персональную ответ­ственность является гарантией успеха в любом виде деятельности.

Традиционные технологии принятия решений

Деятельностный подход позволяет проследить традиционную це­почку шагов принятия решений, с учетом ожидаемого результата и ответственности за его последствия.

Первый шаг — оцените еще раз цель принимаемого реше­ния. Цель — это определение того, что мы хотим получить после того, как решение будет принято. Инструментом проверки цели являет­ся SMART — принцип. Цель должна быть конкретна (Specific). Реше­ние, направленное на улучшение конкретной ситуации или выполне­ние измеримых задач проясняет смысл совместной деятельности и позволяет оценивать вклад каждого в достижение общей цели. Цель должна мотивировать людей на ее достижение (Motivating). Люди хо­тят знать, почему принимается такое решение и какую роль будет иг­рать каждый в его реализации. Достижимость (Attainable) тесно связа­на с формированием интереса к поставленной цели и вовлеченностью персонала в деятельность по ее реализации. Значимость (Relevant) цели принимаемого решения позволяет соотнести его результаты с другими целями организации и ожиданиями людей. Time-bounding — отслеживание во времени, оно требует принятия таких решений, ко­торые позволяют фиксировать текущие результаты работы. Важно, чтобы принимаемые менеджерами решения не уводили людей от основной цели деятельности. Для этого должна существовать оценка текущих и промежуточных результатов принятых решений.

Второй шаг — оцените ситуацию, в которой данное решение будет наиболее эффективным из других, альтернативных. Для этого важно оценить ситуацию внутренней и внешней среды. Она может быть благоприятной или неблагоприятной для окончательного приня­тия решений. На приятие решений оказывают влияние факторы:

-определенность окружающей среды, которая содержит полную информацию об ожидаемых результатах всех, в том числе альтерна­тивных, решений;

-ситуация риска, при которой нет полной информации о предпо­лагаемых последствиях, но существует возможность рассчитать ве­роятность того или иного события при принятии альтернативных решений;

-неопределенная ситуация — вызвана дефицитом информации, не позволяющим рассчитать вероятность альтернатив и возможных по­следствий.

Третий шаг — самооценка. Будьте искренни, отвечая на во­просы: «Готов ли я взять на себя ответственность за последствия при­нимаемого решения?»; «Доверяют ли мне люди, которых я привлекаю к выполнению решения?»

Четвертый шаг — уточните задание. Это способ получения обратной связи от людей, которые будут выполнять ваши решения. Кен Бланшар предлагает эффективным лидерам учитывать несколько важных аспектов уточнения задания¹:

1. Убедитесь, что люди знают, что проблема, на которую направ­лено принимаемое решение, действительно существует. Будь­те конкретны в разъяснении ее сути.

2. Объясните, что к существованию проблемы причастны кон­кретные люди, в том числе и те, к кому вы обращаетесь.

3. Признайте свои недостатки в сложившейся проблемной си­туации.

4. Уточните задание по совместным действиям и роли каждого в разрешении ситуации.

5. Демонстрируйте доверие к тем, от кого зависит выполнение принятого решения.

Нетрадиционные технологии принятия решений

Характерны для инновационных процессов в организации, сопря­жены с интенсивными изменениями как среды, так и самих людей — агентов изменений и требуют неалгоритмизированных решений.

Этика управления принятием решений в ситуации неопреде­ленности и риска рекомендует полагаться на гармоничное соче-

Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. СПб., 2008. С. 191-192.

тание индивидуального и группового творчества, интуиции и ответственности.

При управлении организацией в условиях риска и неопределен­ности от руководства требуется постоянно идентифицировать:

1. Стратегический риск — может угрожать общему успеху орга­низации.

2. Операционный риск — угрожает технологиям, обеспечиваю­щим результат совместной деятельности.

3. Репутационный риск — угрожает имиджу и репутации органи­зации или ее лидерам.

Возможные риски не должны быть непреодолимым препятстви­ем для принятия решений, если руководители умеют различать ре­альные ситуации по степени неопределенности, рассматривают риск в контексте общей стратегии организации, могут оценить воз­можные потери и, при необходимости, застраховать риски. В случа­ях, когда решение принимать необходимо, но его последствия, как и любого другого альтернативного решения, не безупречны с точки зрения эффективности или морали (например, закрытие вредного химического предприятия, с одной стороны, вызвано с заботой о сохранении здоровья людей, с другой — сопровождается потерей рабочих мест), решение может быть принято на основе принципа «меньшего зла».

Искусство невозможного

Возможно ли принять этичное решение в ситуации, когда все го­ворят, что проблема не имеет решения? А. Лузин, международный консультант по управлению, опираясь на свой богатый опыт позитив­ного ответа на этот вопрос, считает, что нацеленность на невозмож­ное важна для организаций как минимум по трем причинам¹:

•поиск неординарного решения традиционных задач;

•создание принципиально новых продуктов и открытие новых рыночных ниш;

•ломка старых стереотипов, культивирование духа инновато-ров — победителей, не признающих преград.

¹ Лузин А. Ключевые концепции современного менеджмента: Словарь современного управленческого революционера. М., 2007. С. 122. 34