Обобщения

Новый нравственный договор, направленный на развитие работ­ников, можно считать нравственным основанием организационной культуры, способным, с одной стороны, предотвратить спад организа­ции, «исправить» кривую жизненного цикла и обеспечить ее эволю­ционное движение вверх, с другой стороны, он является дополнитель­ной гарантией социальной защищенности работника.

Вопросы

1. Сформулируйте понятие организационной культуры и объяс­ните, какую роль в ее формировании играют этические ценно­сти.

2. Как влияют этические ценности на развитие лидерства в орга-низции?

3. Охарактеризуйте роль этики в управлении организацией на разных стадиях ее жизненного цикла.

4. Поясните, в чем состоят преимущества «нового нравственного договора».

Список рекомендуемой литературы

Карташова Л. В., Никонова Т. В. Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.

Красовский Ю. Д. Организационное поведение: Учебник. М., 2007.

Соломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. М., 2007.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. СПб., 2002.

Глава 5

ЭТИКА ИННОВАЦИЙ

1. Нововведения как объект этической регуляции

После эпохи эффективности и эпохи качества конца ХХ в. циви­лизация вступила в эпоху инноваций. Термин «инновация» был предложен великим австрийским экономистом Джозефом Шумпете-ром, который определил его как коммерциализацию новых идей на основе:

-применения новых идей и технологий; -введения новых процессов; -открытия новых рынков;

-создания новых организационных форм и структур. В этот перечень, к сожалению, не включен еще один важный фактор — готовность людей к изменениям.

Перманентная инновация и диверсификация (разнообразие) дея­тельности — наиболее эффективные способы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество для большинства современных органи­заций. Однако инновационные процессы являются нелегким ис­пытанием для вовлеченных в них людей. Они должны успешно справляться с адаптацией и постоянными изменениями, быть гото­выми к обучению, совершенствованию и высокой результативности в условиях дефицита времени и ресурсов. Ключевые составляющие этики управления процессом инноваций — это управление людьми в условиях постоянных изменений и преодоление сопротивления изменениям.

Инновации зависят от динамики изменения и улучшения техно­логических процессов, организационных структур и персонала, способного к обучению и эффективному партнерству.

Основной вопрос этики инноваций — о готовности людей

принять на себя ответственность за ближайшие и отдаленные

последствия происходящих перемен.

Влияние внешней и внутренней среды организации на ускоре­ние изменений

Современная деятельность человека, его мышление, средства и методы общения, профессиональные и нравственные требования при­обретают все более интеллектуальный характер. Глобальные интел­лектуальные вызовы общества сопровождаются ростом значимости знаний и инноваций не только для повышения конкурентоспособно­сти экономики, производительности труда, увеличения числа рабочих мест, но и для изменения самого человека, его способности к самораз­витию, инновационного характера его знаний.

Ученые предупреждают, что глобальный интеллектуализм чре­ват атропогенными кризисами и социальным расслоением общества вследствие разрыва между интеллектуальным меньшинством, способным повысить свою силу познания путем саморазвития и тем большинством людей, которые не способны будут повышать дина­мику интеллекта. Таким образом, инновации — это не только ком­мерциализация знаний, но и путь познания через постоянные открытия, занятия научной деятельностью, овладение новым миро­воззрением, навыками управления изменениями и этикой ответ­ственности.

Не случайно на государственном уровне принята Стратегия раз­вития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 г., предусматривающая решение важных задач:

•создания конкурентоспособного сектора исследований и разра­боток и условий для его расширенного воспроизводства;

•создания эффективной национальной инновационной системы;

•модернизации экономики на основе технологических иннова­ций.

Роль образования в формировании готовности к изменениям

Одним из условий реализации Стратегии является изменение си­стемы подготовки специалистов и деятельности вузов, на основе про­ведения инновационных научных исследований, соединенных с практикой модернизации всего учебного процесса, и вовлечение преподавателей и студентов в эту инновационную деятельность. Понятие «инновационный вуз» не должно быть характеристикой из­бранных. Инновационная деятельность, инновационное образова­ние — это естественное состояние конкурентоспособной образова­тельной системы.

При таких изменениях возможны риски:

•дефицит кадров, способных эффективно работать в инновацион­ных условиях (мешают сложившиеся стереотипы мышления, боязнь риска в условиях неопределенности, неспособность к предвидению и боязнь взять на себя ответственность за последствия перемен);

•низкая профессиональная компетентность руководителей, не­способных к стратегическому мышлению и созданию инновационной среды в организации;

•отсутствие специалистов в области инновационного мене­джмента.

Готовность персонала организаций к изменениям

Определяется характером грозящих организации перемен. Транс­формационные изменения (смена видов деятельности, появление но­вого руководителя организации) радикально меняют структуру и ценности организации, имеют интенсивный и всесторонний характер. Дополнительные изменения — это постепенное изменение уже суще­ствующей структуры, культуры, технологий и процессов, они менее болезненные и вызваны необходимостью постоянного совершенство­вания. Агенты изменений — люди, возглавляющие и поддерживаю­щие этот процесс.

Инновационный менеджмент

Инновация — не изолированное событие, а система управляемых изменений, приводящая к новым практическим результатам. Психо­лог К. Левин рекомендует учитывать три стадии любых изменений: размораживание (работа менеджера по подготовке ситуации к изме­нениям; опасности: промедление смерти подобно, феномен ошпарен­ной лягушки); проведение изменений (модификация технологий, про­цессов, обучение людей; опасность: западня активности); повторное замораживание (необходимы время и работа для закрепления измене­ний и сохранения импульса перемен; опасность: эффект инновацион­ной забывчивости.)

В чем состоит специфика управления инновациями? Ф. Янсен описывает модель «7S» (по первым словам, которые на английском языке начинаются на букву S) — новые правила игры, позволяющие учесть их в этике управления инновационными процессами²⁰:

-удовлетворение заинтересованных лиц (стейкхолдеров);

-стратегическое прогнозирование;

-скорость;

-неожиданность;

-изменение правил;

-сигнализирование;

-одновременная и последовательная стратегическая направлен­ность.

Характеристики инноваций, которые являются общими: -ориентируются на удовлетворение потребителей; -носят вероятностный характер; -отличаются сложностью; -требуют много времени;

-склонны к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротив­лению, возникновению препятствий;

-во многом полагаются на интуицию и неявно выраженное зна­ние;

-начинаются фанатиками идеи или ее активными сторонника­ми.

К этому пониманию инноваций добавим не менее значимые ха­рактеристики:

-инновации требуют управления не функциями, а процессами; -носят нелинейный характер;

-требуют интеграции организационных структур и сетевого внешнего и внутреннего взаимодействия;

-проекты являются провокаторами и эффективным инструментом изменений.

Принципы эффективного взаимодействия в инновационной деятельности

Близки к построению исследовательской творческой деятельно­сти. Э. М. Коротков выделяет девять таких принципов²¹:

1)научного равенства — свободное высказывание идей, мнений, оценок, предложений, гипотез. Из этой области должны быть исклю­чены формальные признаки положения человека — возраст, долж­ность, звание, научная степень и пр. Нельзя ценность идеи связывать с ее источником;

2)консультат ивност и — каждый должен иметь возможность быть консультантом в той сфере знаний и деятельности, в которой он развил по максимуму свои способности;

з)творческой активности — каждому должно быть предоставле­но право на творческую деятельность, а не только на исполнение за­даний руководителя;

4)организации ресурсов — распределение и сочетание ресурсов по назначению с учетом фактора времени;

5)конструктивной критичности — критика идей возможна и по­лезна. Недопустима амбициозная, бездоказательная критика, перене­сение критических замечаний с идеи на человека, критика, убиваю­щая инициативу и энтузиазм;

б)сочетания локального и общего обсуждения проблем — инте­гральный интеллект опирается на гармонию индивидуальности и кол­лективности;

7)мысленного экспериментирования — возможен по ошибочным, абсурдным, сомнительным вариантам решений. Право на ошибочное мнение и фантазию является импульсом к поиску рациональных ре­шений;

8)минимального контроля — необходим для всевозможных кор­ректировок технологии поиска нового, для осуществления обратной связи;

9)формирования психологического комфорта — в деятельности интегрального интеллекта существует понятие «подогрева». Это важ­ный этап формирования атмосферы доверия, раскачивания мысли, снятия психологической напряженности, мотивирования поиска, творчества, самостоятельности.

Сопротивление изменениям

Почему люди сопротивляются изменениям? Как это можно преодолеть? Ответы находятся в сфере профессиональной компетен­ции менеджеров по развитию или менеджеров по инновациям. Но, как правило, сопротивления связаны либо с сопротивлением стратегии изменений, либо с сопротивлением агенту изменений. Стратегии из­менений — средства, используемые для проведения изменений. Раз­личают стратегии принуждения, убеждения и обучения, разделения власти.

•Стратегии принуждения используют власть для проведения из­менений путем команд или вознаграждений и наказаний.

• Стратегия убеждения использует логические аргументы, об­ращается к знаниям и фактам, для того чтобы заставить людей изме­ниться.

• Стратегия разделения власти привлекает людей к планирова­нию изменений и их претворению в жизнь.

Стоит ли бояться сопротивления изменениям? Нет, так как оно служит источником обратной связи, которую можно использовать для успешного осуществления процесса перемен. Но существуют и впол­не этичные стратегии борьбы с сопротивлением изменениям: обуче­ние и развитие коммуникаций, участие и вовлечение, поддержка, консультирование, переговоры и соглашения, мягкое манипулирова­ние, явное или принуждение.

Обратимся к руководству по планированию и реализации страте­гий управления изменениями, разработанному М. Армстронгом²².

•Достижение устойчивых изменений требует высокой степени приверженности работников и лидерство на основе видения со сторо­ны руководства.

•Необходимо формировать и понимать культуру организации и те рычаги изменений, которые будут эффективны в данной культуре.

•Менеджеры на всех уровнях должны обладать нужным темпера­ментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятель­ствам конкретной организации и ее стратегиям изменений.

•Важно создать рабочую среду, которая ведет к изменениям. Это означает развитие компании как «обучающейся организации».

•Степень приверженности изменениям повышается, если задей­ствованные в изменениях люди имеют возможность в полном объеме участвовать в планировании и реализации планов. Важной целью яв­ляется формирование чувства «собственности» по отношению к изме­нениям, с которыми работникам придется смириться.

•Система вознаграждения должна стимулировать инновации и форсировать успех в достижении изменений.

•Стратегии изменений должны быть адаптивными, так как жиз­ненно необходима способность быстро реагировать на новые ситуа­ции и требования, которые неизбежно будут возникать.

•Наряду с успехом изменения неизбежно будут сопряжены с неу­дачами. Необходимо ожидать возможных неудач и просчитывать рис­ки.

•Внимание должно быть сконцентрировано на изменении пове­дения, а не на усилиях навязать корпоративные ценности. К их приня­тию каждый приходит своим путем.

•Легче изменить поведение путем изменения процессов, струк­тур, чем через изменение установок.

•Необходимо прогнозировать проблемы процесса реализации; они могут включать:

-зависимость от наличия ресурсов (нехватка требуемых ресурсов — людских, временных, финансовых — может помешать проведению изменений);

-способность и желание менеджеров среднего звена поддержи­вать изменения (без их сотрудничества стратегии изменений, скорее всего, потерпят неудачу);

•В организациях, как правило, работают люди, которые способ­ны действовать в качестве проводников изменений. Они будут при­ветствовать те вызовы и возможности, с которыми сопряжены изме­нения. Такие работники как нельзя лучше подходят для роли «аген­тов» изменений.

•Сопротивление изменениям неизбежно, если работники чув­ствуют, что от них им будет явно или неявно хуже. Неумелое управ­ление может спровоцировать подобную реакцию.

•Принимая во внимание неизбежность изменений в эпоху гло­бальной конкуренции и перемен, организация должна проводить по­стоянные разъяснения и обучение всех и каждого. Следует предпри­нять все требуемые действия, чтобы защитить интересы вовлеченных в изменения людей.