Тест «Групповая эффективность»1

Условия

Оцените, насколько хорошо соответствует поведению вашей группы каж­дое из восьми приведенных ниже утверждений. Запишите цифры 1, 2, 3 или 4 напротив каждого утверждения.

1 — обычно; 2 — часто; 3 — иногда; 4 — редко.

1. Члены группы лояльны по отношению друг другу и к лидеру группы

2. Членов группы и ее лидера отличает уважение и доверие друг к другу

3. Групповые ценности и цели соответствуют ценностям и потребностям членов группы

4. Деятельность группы осуществляется в атмосфере поддержки

5. Группа хочет помочь своим членам максимально раскрыть их способно­сти

6. Группа знает ценность конструктивной конформности и умеет использо­вать ее для достижения общих целей

7. Члены группы часто и откровенно обмениваются информацией, имею­щей отношение к достижению общего успеха

8. Члены группы чувствуют себя в безопасности, принимая решения, кото­рые кажутся им правильными

Подсчет баллов

Подсчитайте сумму баллов. Полученное число поместите на соответствую­щее место в предлагаемый ниже континуум:

Эффективная группа 8 16.... 24.... 32 Неэффективная группа

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. С. 573.

85

Чем ниже показатель, тем эффективнее группа.

Вопросы

1. Что вы можете сделать для того, чтобы группа стала эффек­тивной?

2. Что может сделать группа для повышения своей собственной эффективности?

3. Как влияет группа на достижение индивидуального успеха каждого?

Список рекомендуемой литературы

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение / Пер. с англ. СПб., 2006. С. 208-258.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. Т. Ю. Ковалевой. СПб., 2007. С. 156-166.

Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. СПб., 2004. С. 103-112.

ТевенеМ. Культура предприятия / Пер. с фр. СПб., 2003. С. 37-57.

4.2. Роль лидерства в развитии организационной культуры

Культура тесно связана с лидерством, и оба они являются двумя сторонами одного универсального процесса формирования организа­ционной культуры. Лидеры определяют культуру. Но если культура существует, то именно она определяет критерии лидерства и, соответ­ственно, кто станет, а кто не станет лидером. Вывод для руководи­телей: если они не будут управлять культурой, в которой люди живут и работают, она будет управлять ими. Понятие «лидерство» не тожде­ственно понятию «менеджмент», хотя они часто пересекаются в орга­низационной культуре. Лидер — тот, кто:

-задает направление движения и развития организации;

-вдохновляет;

-создает команды;

-является примером;

-признан окружением и командой.

Анри Файоль в 1916 г. перечислил качества, необходимые руко­водящему лицу. Такой человек должен: -прекрасно знать сотрудников;

-бороться с некомпетентностью;

-разбираться в юридических тонкостях договора о найме; -быть хорошим примером;

-регулярно проводить проверки в организации для дальнейшего анализа;

-собирать руководителей для выработки плана совместных дей­ствий;

-не погрязать в деталях;

-стремиться к тому, чтобы активность, инициатива, лояльность и единство были основными ценностями для всех сотрудников.

По мнению Б. Пирсона и Н. Томаса, лидерство состоит из трех элементов:

•лидер: особенности личности и характера;

•ситуация: частично постоянная, частично переменная величина;

•группа: последователи, их потребности и ценности⁸.

Можно выделить три пересекающихся круга потребностей орга­низации, которые способен решить лидер:

•задача: выполнить общую задачу;

•команда: сохранить или поддержать команду;

•личность: реализовать личные потребности каждого члена груп­пы.

Современным организациям присущи динамизм и изменчивость. Не все из них выдерживают испытание темпом развития, задаваемым внешней средой. Например, общественных организаций, зарегистри­рованных в Санкт-Петербурге в конце ХХ в., насчитывалось более де­сяти тысяч. Сегодня активно действующих не более ста. Чтобы эф­фективно функционировать в сложной окружающей среде, организа­ции требуют такого лидерства и такой организационной культуры, которые могут обеспечить устойчивое развитие за счет приобретения способности к адаптации, живучести и в то же время готовности к из­менениям, творчеству, инновациям.

Классификация лидерства. В социологической литературе су­ществует большое число классификаций лидерства; к трем наиболее распространенным относятся:

1. Харизматическое, или трансформирующее, лидерство, опи­санное Максом Вебером. Это динамичное лидерство, способ­ное изменить потребности и стремления своих последова­телей, принимающих собственные потребности лидера.

2. Транзакционное лидерство — менее динамичное, использует поощрительные и дисциплинарные методы для достижения организационной эффективности; опирается на свой статус в группе или в организации и на позиции работников относи­тельно друг друга.

3. Ситуативное лидерство (Мак Грегор, В. Врум) проявляется в трудных ситуациях реальной жизни. Процедура принятия ре­шений лидером зависит от конкретной ситуации и может ха­рактеризоваться как авторитарным, так и партисипативным (совместным) стилем. Большинство исследователей рассмат­ривают партисипативный стиль как предпочтительный для по­вышения гибкости и повышения конкурентоспособности орга­низации.

Успешные лидеры должны сочетать в себе три важные силы: зна­ние, доверие, власть. Главные требования к лидеру — постоянное приобретение знаний и создание климата, способствующего раскры­тию компетенций персонала. Признаки культуры творческих и успешных людей:

-обладают мощным абстрактным мышлением;

-способны принимать противоположности;

-обладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных ситуациях;

-уважают факты и стремятся дать им интерпретацию; -допускают неопределенность, двусмысленность и конфликт; -любят приключения, оптимистичны;

-с радостью воспринимают неожиданные, незапланированные со­бытия;

-уверены в себе и в том, что они делают, независимо от ре­зультата;

-радуются, когда видят результаты своих усилий⁹.

Для определения признаков успешных организационных культур нет единой формулы. В разное время исследователи связывали успех организационной культуры с эффективностью организации, комплексным управлением качеством, реализацией ключевых компетенций руководителей, инновациями. Однако, по справедли­вому замечанию гарвардского профессора Майкла Портера, совер­шенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирова­ние корпоративной культуры становится бесполезным, если культу­ра не связана с тем, как организация занимается конкуренцией. Творчество и инновации без стратегической перспективы скорее приведут к неудаче, чем к успеху. Для выполнения все более услож­няющихся задач социальной сфере нужны профессиональные компетентные менеджеры.

Лидерский потенциал менеджера. Исследователи (В. А. Спивак, Д. А. Ватен, К. С. Камерон) выделяют несколько индикаторов на­личия у менеджеров реальной власти. Сильные менеджеры могут:

-оказывать реальную помощь тем, кто в ней нуждается;

-предоставлять талантливым сотрудникам достойную работу;

-получать одобрение на затраты сверх бюджета;

-определять повестку дня ответственных совещаний;

-напрямую обращаться к лицам, отвечающим за принятие реше­ний;

-поддерживать постоянные тесные контакты с лицами, ответ­ственными за принятие решений;

-своевременно получать информацию обо всех принимаемых ре­шениях и изменениях политики организации.

Неэффективное использование власти может привести к круше­нию карьеры менеджера. Факторы слабости менеджера:

•бесчувственность по отношению к другим, грубость и запугива­ние;

•холодность, равнодушие и надменность, стремление к личному благополучию за счет других; •утрата доверия других;

•чрезмерная амбициозность, политиканство, постоянные попыт­ки набить себе цену;

•неспособность делегировать полномочия подчиненным и созда­вать команду;

•свехзависимость от покровителя.

В формировании организационной культуры и эффективных вза­имоотношений в коллективе важную роль играет деловая этика.

Ключевые слова

Лидер, лидерство, классификация лидерства, успешные лидеры, лидерский потенциал менеджера, сильные менеджеры, слабые мене­джеры.