2.4. Этика решений эффективного лидера

Решения, принимаемые эффективным лидером, направлены на предупреждение и снятие противоречий между этикой и эффективно­стью. Не случайно один из основоположников концепции лидерства, Кен Бланшар, определяет лидерство как «способность влиять на дру­гих путем высвобождения сил и способностей людей и организаций ради общего блага»¹. Достигнутый результат должен служить гармо­низации интересов участвующих в совместной деятельности людей. Проблема в том, как научиться принимать такие решения и всегда ли они зависят только от лидера?

¹ Бланшар К. Лидерство: к вершинам успеха. С. 13.

Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управлении

Новые подходы к управлению организациями в XXI в. базируют­ся на принципах управления эффективностью. Реализация данных принципов зависит от эффективного лидерства руководителей, способных добиваться целей организации на основе согласия и способности сотрудников работать на благо организации как на инди­видуальном, так и на групповом уровнях.

Условием успешности здесь может выступать интегративный подход к обеспечению устойчивого развития организации, объеди­няющий, по мнению исследователей¹, четыре сферы управленче­ской деятельности: вертикальную интеграцию (согласование дело­вых, командных и индивидуальных целей); функциональную инте­грацию стратегий различных структур организации; интеграцию различных аспектов управления человеческими ресурсами и разви­тия персонала; интеграцию индивидуальных потребностей с нужда­ми организации. Масштабы выполнения такой работы требуют под­готовки нового типа руководителя, обладающего достоинствами эффективного лидера.

Эффективное лидерство отличает не только руководителя, но и любого сотрудника, обладающего авторитетом и влиянием на поведе­ние окружающих, способностью к стратегическому мышлению на основе видения и управления изменениями. Предвидение ближайших и отдаленных последствий перемен, связанных с реализацией креа­тивных идей, внедрением системы менеджмента качества или иннова­ционных проектов, позволяет планировать трансформационные (из­менения формы, структур и природы) организационные изменения, определять субъектов ответственности и обеспечивать адекватные ожидания персонала. Это, безусловно, снижает вероятность кон­фликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях и по­вышает эффективность управленческих решений.

¹ См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М., 2002. С. 267.

С точки зрения подготовки специалистов по управлению транс­формационными изменениями такой тип профессионала требует фор­мирования качеств лидера, которого Бернс (J. Burns, 1978, Leadership. Harper & New York) назвал трансформационным лидером, способ­ным наряду с решением повседневных управленческих проблем во­влекать людей в действия, нацеленные на будущее процветание орга­низации и персонала.

Берне отличает трансформационных лидеров от трансакционных лидеров, — последние действуют для создания стабильности на осно­ве подчинения, а не приверженности и сотрудничества. Трансакцион-ным лидерам хорошо удается решать повседневные проблемы, одна­ко они не способны предложить видение, требуемое для трансформа­ции будущего. Трансакционный тип эффективен в управлении орга­низацией, «когда вы хотите больше, чем уже имеете».

Трансформационный лидер — генератор перемен. Он иницииру­ет стремление организации «хотеть лучшего, чем уже имеется», а это всегда сопряжено с отказом от привычных процедур и технологий. В этой ситуации никто не гарантирует приверженности подчиненных или коллег идеям слома традиционных ценностей. Лидер, способный управлять переменами и развитием, должен владеть стратегией управления эффективностью.

Стратегия управления эффективностью затрагивает каждого чле­на организации, а не только руководителей или менеджеров. Она от­рицает распространенное мнение о том, что только менеджеры несут ответственность за работу своих команд. Ответственность распреде­ляется между менеджерами и членами их команд. В соответствии с мерой ответственности все члены команды наделяются полномочия­ми и правом доступа к ресурсам, необходимым для достижения обще­го результата: информационным, материальным, финансовым, интел­лектуальным и другим.

Управление эффективностью тесно связано с тем, что люди де­лают (их работа, функциональные обязанности); как они это делают (их поведение, творчество, качество работы) и чего они достигают (результаты, улучшающие их жизнь и деятельность). Все это является показателем управления эффективности.

Эффективное лидерство обеспечивает повышение корпоратив­ной, командной и индивидуальной результативности, постоянное раз­витие умений и навыков, повышение уровня знаний и компетентно­сти всех сотрудников. Предвидение ближайших и отдаленных по­следствий реализации креативных идей, внедрения системы мене­джмента качества или инновационных проектов позволяет планиро­вать трансформационные (изменения формы, структур и природы) ор­ганизационные изменения и обеспечивать адекватные ожидания пер­сонала. Это, безусловно, снижает вероятность конфликтных ситуаций в динамично развивающихся организациях.

Одним из показателей эффективного лидерства является политика открытого доступа и поощрения персонала к постоянному обучению.

Даже самый талантливый менеджер в условиях динамичного развития организации не может обладать всей совокупностью необходимых зна­ний. Но он готов создать работникам условия для наращиванияь по­тенциала тех умений, навыков, знаний, которых ему недостает.

Эффективное лидерство способно мотивировать работников к приложению дополнительных усилий для применения новых знаний и навыков. Не случайно сегодня многие эффективно развивающиеся компании становятся корпоративными университетами, где учатся все, — и не только лучше и качественнее работать, но и лучше пони­мать друг друга, предвидеть будущее свое и своей организации.

Подготовка специалистов для эффективного лидерства в управле­нии и принятии решений предполагает овладение ими компетенций по формированию инструментов трансформационного изменения ор­ганизационной культуры.

•Эффективность — умение разрабатывать схемы оплаты на основе результатов труда и уровня компетентности; обеспечивать участие персонала в доходах, совершенствовать лидерские качества сотрудников.

•Приверженность — способность создавать и реализовывать программы по улучшению качества системы коммуникаций, повыше­нию уровня участия и вовлеченности работников в организационные процессы; созданию климата сотрудничества и доверия; прояснению психологического контракта.

•Качество — готовность к реализации программы всеобщего ме­неджмента качества.

•Ориентация на потребителей — обладание высоким уровнем социальной ответственности и заботы о потребителях.

• Командная работа — знание и навыки построения команды, управления эффективностью и технологий командного вознагра­ждения.

•Организационное обучение — способность к преумножению ин­теллектуального капитала и организационной ресурсной базы путем развития обучающейся организации.

•Ценности — содействие усвоению, принятию и приверженно­сти ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников. Нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изме­нений в поведение, а не наоборот.

Вовлечение людей в разработку и принятие решений, которые их касаются

Требует от руководителей формирования новых компетенций и создания высокоэффективных команд. Последние отличаются новой этикой взаимоотношений и гуманитарными технологиями принятия решений. Изменение взаимоотношений базируется на новых нрав­ственных ценностях:

•Каждый имеет право на ошибку, но обязан ее признать, чтобы не повторять. Неудач не существует, есть только новые возможности для обучения.

•Учиться лучше на чужих ошибках, чем на своих. Все члены ко­манды должны развивать атмосферу постоянного обучения.

•Отношения в команде должны поддерживать уважение, дове­рие, честность, открытость и справедливость.

•Члены команды поощряют разные мнения и не боятся разногла­сий, если они являются инструментом творческих решений и стиму­лом к развитию.

•Эффективные лидеры поощряют работников думать. Постоянно развиваясь сами, они поощряют развиваться своих людей.

•Лидеры ценят как результаты, так и отношения. Они нацелены на воплощение ценностей сотрудничества в жизнь.