3. Организационная структура научной организации
Выделяют несколько видов структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- линейно-штабная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.
Линейная структура управления.
Рисунок 1 Линейная структура управления
Каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем направлениям деятельности. Основными достоинствами такого принципа организации являются: её простота, экономичность, чёткая система единоначалия, чётко установленные взаимосвязи подразделений. При этом она имеет значительные недостатки: квалификация руководящего состава, в связи с широтой полномочий, должна отвечать самым высоким требованиям, наблюдается тенденция к перекладыванию ответственности при решении вопросов с участием нескольких подразделений, слабая адаптация и изменениям. В настоящее время линейная структура управления практически не используется.
Функциональная
структура управления
Рисунок 2 Функциональная структура управления
Создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональная структура управления предприятием основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Основной недостаток функциональной структуры заключается в том, что применение принципа полного распорядительства по отдельным направлениям нарушает принцип единоначалия. Кроме того, строгая функциональная субординация затрудняет кооперацию разных функциональных подразделений. Как и линейная, функциональная структура управления практически не используется современными организациями.
Линейно-функциональная
структура управления
Рисунок 3 Линейно-функциональная структура управления
Линейные
руководители осуществляют основную
управленческую деятельность при
поддержке и обслуживании функциональных
подразделений. 
Функциональные
службы осуществляют производственное
и финансовое планирование, подбор
кадров, материально-техническое
обеспечение производства, ведут работу
по стандартизации процессов и пр.
Основные преимущества этой структуры
управления включают: сохранение
единоначалия, более оперативное принятие
решений и выполнение указаний. В качестве
недостатков можно назвать недостаточное
разграничение полномочий между
функциональными и линейными подразделениями,
обострение разногласий между ними,
дублирование управленческих функций.
Линейно - штабная организационная структура предприятия
Рисунок 4 Линейно - штабная организационная структура предприятия
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной.
Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.
Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность
привлечения внешних консультантов и
экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения. Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями
Тенденции к чрезмерной централизации управления.
Матричная структура
Рисунок 5 Матричная структура
Характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления).
Может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое
предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя
группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход
к матричным структурам охватывает не
всю организацию, а лишь ее часть, причем
успех здесь в значительной мере зависит
от того, в какой степени 
руководители
проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и способны
выступить в проектной группе в роли
лидеров. Масштабы применения матричных
структур в организациях довольно
значительны, что говорит об их
эффективности, хотя система двойного
( а в ряде случаев даже множественного)
подчинения вызывает немало проблем с
управлением персоналом и его эффективным
использованием.
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.
Дивизиональная структура управления
Рисунок 6 Дивизиональная структура управления
Выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из трёх принципов: по виду выпускаемой продукции; по региональному; по ориентации на конкретного потребителя. Таким образом, выделяют четыре типа дивизиональных структур:
-дивизионально-продуктивные структуры - ориентированные на выделение конкретных видов продукции в отдельное производство;
-дивизионально-региональные структуры - предполагающие создание самостоятельных подразделений в разных регионах;
-структуры, ориентированные на потребителя - предполагающие выделение автономных подразделений, призванных обеспечить удовлетворение потребностей определённого круга потребителей;
-дивизиональные структуры смешанного типа.
Дивизиональная
структура организации представляет
собой более совершенную модель управления
для крупных компаний, нежели
линейно-функциональная. Она позволяет
эффективнее реагировать на изменения
внешней среды (условий конкуренции,
потребительского спроса и пр.), обеспечивает
управление многопрофильными организациями,
обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями, значительно
улучшает координацию деятельности. К
недостаткам стоит отнести: высокие
затраты на содержание административного
аппарата, дублирование функций на разных
уровнях управления, сохранение
линейно-функциональной структуры внутри
отделений со всеми их недостатками.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных
ступенях управления. Например, филиальная структура управления может
применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или
матричная.
На рисунке 7 показана структура управления сектора отдела, выполняющего работы по НИР.
Начальник
отдела
Начальник
сектора
Начальник
сектора технологического отдела
Начальник
сектора расчетного отдела
Ведущий
инженер
Инженер-технолог
1 категории
Инженер-программист
1 категории
Инженер-конструктор
3 категории
Инженер-конструктор
2 категории
Техник-конструктор
1 категории
Рисунок 7 – Структура управления сектором
Данная
структура управления является
множественной (сочетание линейной и
линейно-штабной структур управления).
При данной структуре управления 
начальник
сектора
получает задание от начальника отдела.
Он работает совместно с ведущим инженером,
определяет
и координирует деятельность всех
исполнителей, согласует деятельность
с другими предприятиями, прорабатывает
сложные вопросы, дает задание на
разработку отдельных элементов инженерам,
прорабатывает вместе с ведущим инженером
расчетные методики.
Ведущий инженер выступает в роли помощника начальника сектора, занимается организацией работ, контролирует ход работы и осуществляет проверку результатов выполненных работ, кроме того координирует работу всех специалистов привлеченных из других отделов.
Инженер-конструктор 3 категории прорабатывает сложные узлы и механизмы. Проводит совместно с ведущим инженером-конструктором концептуальное проектирование изделия, осуществляет выпуск документации.
Техник–конструктор 1 категории прорабатывает сложные узлы и механизмы. Проводит совместно с ведущим инженером-конструктором концептуальное проектирование изделия, осуществляет выпуск документации.
Инженер-программист 1 категории непосредственно работают с расчетными методиками, осуществляют поиск информации по данной теме, разрабатывают программное обеспечение, необходимое для проведения расчетов, оформляют результаты расчета.
Инженер-технолог 1 категории занимается анализом проектируемой конструкции с точки зрения простоты изготовления и технологичности, занимается проверкой конструкторской документации, разрабатывает техпроцесс на изготовление.
На рисунке 8 представлена структура управления ОАО ЦНИИ «Буревестник».
