1.15. Системный анализ ситуации выбора

Объектами системного анализа могут быть не только отдельные системы, но и любые процессы, явления а также проблемы выбора наилучшего решения.

«Системный анализ можно определить как объединение общей схемы системного подхода и методов оценки и сравнения многокритериальных альтернатив на основе субъективных суждений» (О. Ларичев). [5]

«В центре методологии системного анализа находится операция количественного сравнения альтернатив, которая выполняется с целью выбора альтернативы, подлежащей реализации» (Оптнер С.) [15]

Любое решение может рассматриваться как выбор одного из нескольких возможных альтернативных вариантов. При этом не имеет значения, относится ли решение к разряду обыденных (например, выбор вида транспорта по дороге на работу), или же является сугубо управленческим (выбор плана капитальных вложений или направления перспективного развития предприятия).

Таким образом, процесс принятия решений – особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

Решения классифицируются в зависимости от того, принимаются ли они в одном структурном звене или в нескольких, учитывается ли один критерий или решение принимается в условиях многокритериальности, является ли оно индивидуальным или групповым, учитывается ли фактор неопределенности и т.п.

Простые решения, принимаемые по одному критерию в условиях отсутствия неопределенности могут быть формализованы. Другими словами, существует возможность построить адекватную экономико-математическую модель, позволяющую принимать наиболее эффективные, иногда оптимальные решения.

Объектом системного анализа являются сложные многокритериальные решения со слабовыраженной структурой, не позволяющей построить адекватную модель. К сожалению, в практике хозяйствования такие решения встречаются наиболее часто, с чем связана важность применения методов системного анализа в процессе управления различными хозяйственными системами.

К факторам, определяющим значимость процессов принятия решений в управлении, относятся:

• возрастание динамизма окружающей среды и уменьшение периода времени, когда принятые решения остаются верными;

• развитие науки и техники, которое привело к появлению большого числа новых альтернативных вариантов;

• возрастание сложности каждого из вариантов принимаемых решений;

• увеличение взаимосвязи различных решений и их последствий;

• возрастание «цены» ошибки за неправильно принятые решения.

В связи с этим можно утверждать, что на современном этапе развития экономики центральной фигурой процесса перестройки становится современный управленец, обладающий широким экономическим кругозором, умением принимать решения в условиях неопределенности, системным мышлением, глубокими профессиональными знаниями в своей области деятельности.

В любом решении, независимо от его сложности, специфики, масштаба можно выделить следующие этапы:

• Определение целей и ресурсов;

• Определение альтернативных решений;

• Анализ альтернативных решений;

• Выбор наиболее предпочтительного варианта.

Этап 1. Определение целей и ресурсов. На этом этапе следует ответить на следующие вопросы:

1. Кто фактически влияет на процесс принятия решения ?

2. Имеется ли возможность что-либо улучшить в данном процессе ?

3. Каковы цели лица, принимающего решение, и каково его фактическое участие в процессе принятия данного решения ?

4. Имеется ли возможность получения необходимой информации ?

5. Имеются ли компетентные эксперты, можно ли привлечь их к работе ?

6. Кто заинтересован в изменении существующих процедур принятия решения и кто будет противиться этим изменениям ?

7. Каких затрат времени и ресурсов потребует решение проблемы ?

8. Что может принести успешное решение проблемы ?

На этом этапе требуется четко определить существующие потребности и возможности или, другими словами, что мы хотим и что имеем для принятия данного решения.

Этап 2. Определение альтернативных решений. Задача этого этапа состоит в выявлении перечня возможных альтернативных вариантов. При этом следует, с одной стороны, постараться ограничить этот перечень до разумных пределов. С другой стороны, необходима уверенность в том, что наиболее важные варианты включены в список возможных решений.

Так, например, в процессе планирования решениями будут являться альтернативные варианты плана. Очевидно, что представление всех возможных вариантов не является необходимым, а, наоборот, может отрицательно повлиять на обозримость ситуации. Следует выбрать наиболее важные, ключевые варианты – опорные планы – среди которых на следующих этапах будет определяться лучший.

Этап 3. Анализ альтернативных решений. Это наиболее трудоемкий этап, требующий привлечения экспертов-специалистов, знакомых со спецификой данной конкретной области. Их задача состоит в выявлении критериев, на основе которых будет осуществляться сравнение альтернативных решений. Здесь происходит оструктурирование проблемы, переход к количественным характеристикам.

Критерий позволяет сопоставить альтернативные варианты и выбрать лучшее решение. Он должен быть достаточно простым, понятным, конкретным и по возможности наиболее полно отражать результаты принятых решений. И главное, он должен иметь количественное выражение.

Следует отметить, что количество критериев и число состояний по каждому критерию зависит только от размеров задачи и специфики области исследования.

На этом же этапе эксперты определяют относительную значимость критериев. Это необходимо, поскольку учет разных критериев в различной степени влияет на процесс принятия решения. Существует несколько способов определения коэффициентов значимости, среди которых наиболее доступным является использование метода парных сравнений. Достоинством этого метода является то, что исходная информация представляется в виде оценки относительной значимости только двух критериев, что несомненно облегчает работу экспертов.

Кроме того, в задачу экспертов входит количественная оценка приоритетности каждого из выделенных состояний по всем критериям. Полученные данные являются информационной основой для процедуры сравнения альтернативных вариантов, которая осуществляется на следующем этапе.

Этап 4. Выбор лучшего варианта. На основе результатов третьего этапа каждый альтернативный вариант получает количественную оценку по всем критериям. Далее процедура выбора может осуществляться разными способами, самый простой из которых – расчет суммарной оценки предпочтительности вариантов с учетом весов критериев.

Пусть m – количество альтернативных вариантов;

n – число критериев;

p_j – коэффициент значимости j-го критерия, j (1,..,n);

a_ij – оценка i-го варианта по j-му критерию, i(1,..,m), j(1,..,n)

Тогда оценка наиболее предпочтительного альтернативного варианта:

_n

I^* = max  p_j a_ij

^{i=1,m j=1}

Такая оценка достаточна проста, но в то же время несколько груба, поскольку не учитывает нюансы в распределении приоритетов. Дело в том, что ситуация многокритериального выбора при наличии противоречивых оценок всегда имеет большую или меньшую степень неопределенности. Принимаемое при этом решение не является абсолютно верным, а обладает лишь определенной степенью достоверности. Чем меньше степень достоверности, тем больше риск принять неправильное решение.

Чтобы более глубоко проанализировать такие сложные противоречивые ситуации, используются специально разработанные методы и принципы.