10.2. Средства нейтрализации дезорганизации и дисфункций в организациях

Исходя из основных принципов организации и выделенных в соответствии с ними видов организационных патологий, можно охарактеризовать вероятные направления деятельности по нейтрализации дезорганизации и возникающих дисфункций.

Генетические патологии (деструкции):

- Вызванные нарушением совместимости элементов.

1. Прежде всего, необходимо выявление основного системообразующего фактора, обеспечивающего целостность (сохранение) данной совокупности - той общности, которая делает возможным взаимодействие элементов. При отсутствии или утрате такого фактора вся организация становится фикцией (отсутствие у членов организации потребности в её сохранении). Если выявить такой фактор не удается (он может быть латентным), то можно попытаться его создать:

а) путём введения дополнительных элементов в состав организации (приглашение в театр нового главного режиссера);

б) путём актуализации ранее скрытых (латентных) свойств уже существующих элементов (теневая экономика).

При невозможности создания замещающего системообразующего фактора организацию следует ликвидировать.

2. В случае ярко выраженной дисфункциональности (несовместимости) отдельных элементов возможны следующие варианты действий:

1. удаление несовместимого с прочими элемента за пределы организации (увольнение);

2. изоляция элементов внутри самой организации (изоляция экстремистских групп);

3. ограничение проявления дисфункциональных качеств элемента: в пространстве, на определенной территории («въезд автотранспорта запрещён»); во времени (отправить в командировку); в силе, интенсивности проявления («уменьшите громкость...»);

4. «канализация» дисфункциональных проявлений в определенное русло (полезное или нейтральное (молодёжь - спорт, развлечения));

5. преобразование несовместимого с прочими элемента в соответствии с потребностями организации (преобразование системы повышенной квалификации в соответствии с современными преобразованиями технологического и экономического процесса);

6. преобразование всех отдельных элементов в соответствии с одним наиболее «важным», с целью восстановления совместимости («рынок продавца»);

7) компенсация дисфункциональных свойств элемента путём максимального использования других его свойств, функциональных в интересах остальных элементов организации.

3. Если свойства элементов не соответствуют условиям сохранения организации, то возможно:

1) перестройка самой организации:

а) изменение состава элементов организации (омоложение кадров);

б) изменение соотношений между элементами (введение других типов организационных структур (проектных));

в) сочетание того и другого.

2) преобразование среды организации:

а) пространственное перемещение организации (эвакуация);

б) изменение социальной среды - выходов организации на определенные сектора, слои существующей социальной среды (создание нового фирменного стиля);

в) преобразование природной среды;

г) преобразование социальной среды либо её отдельных секторов (экономического, политического, правового) в интересах сохранения организации (предоставление кредитов и ссуд).

3) сочетание в определенной пропорции перстройки организации и среды организации.

• Вызванные нарушениями актуализации функций элементов организации:

1. Прежде всего, необходимо выявление скрытых (латентных) функций элементов организации, а также других «функционально нейтральных» свойств. Затем следует рассмотреть механизм «распознавания» свойств элементов и используемые способы их классификации (отнесение к классу функциональных, дисфункциональных, функционально нейтральных), а также способы и степень использования этих свойств в интересах организации. Возможные следующие варианты действий:

1) попытаться повысить степень эффективности, полноты использования функциональных свойств элементов (эффективная система материального стимулировании для повышения заинтересованности работников труда);

2) изменить способы распознавания и классификации свойств (передать оценку качества производимой продукции непосредственному потребителю);

3) использовать более полно латентные функции в интересах организации, превратив их явные (вовлечь всех работников в процесс принятия решений);

4) попытаться превратить дисфункциональные (и нейтральные) свойства в функции, «утилизировать» их проявление в интересах целого (токсичные отходы превращать в ценное сырьё);

5) повысить чувствительность и точность механизмов распознавания новых свойств, снизить вероятность ошибок и задержек в их распознавании и актуализации (создать в организации информационно-аналитическую службу).

2. Следует изучить потенциальные внутренние ресурсы всех элементов организации, их способность или неспособность к приобретению новых свойств. Изучить процессы становления этих свойств, их интеграции - приобретение или функциональности, т.е. целесообразного с точки зрения организации, направленного характера.

Возможные варианты действий:

1) ликвидировать препятствия, мешающие элементам в приобретении новых свойств, разнообразия, богатства этих качеств, и создать условия, стимулирующие такие приобретения (препятствие: плохая психологическая обстановка в коллективе);

2) устранить затруднения в приобретении новыми свойствами целесообразного, функционального характера, т.е. в их актуализации как функций элементов организации (причина: авторитарный стиль руководства);

3) ускорить процессы интеграции новых функций элементов в организации, увеличить скорость внедрения новаций (создать «службу внутренних консультантов»);

4) ввести дополнительные факторы, способствующие образованию и проявлению новых свойств, их интеграции в систему.

Функциональные патологии (дисфункции):

• Вызванные нарушениями в механизме регуляции (нейтрализация дисфункций).

Первоочередной задачей является изучение существующих в организации механизмов выявления и нейтрализации дисфункций, их «чувствительности» (разрешающей способности), скорости реакции, используемых способов воздействия (нейтрализации), пропускной способности.

Варианты возможных действий:

1) совершенствование действующих механизмов нейтрализации дисфункций (ужесточение законодательства и усиление органов охраны правопорядка);

2) создание новых, альтернативных механизмов регуляции (использование рыночных механизмов для принятия решений и свёртывания или расширения производства, установления цен на продукцию вместо административного механизма регуляции);

3) ликвидация существующих механизмов нейтрализации, ставших дисфункциональными для организации в целом (отказ от жёсткой регламентации рабочего дня сотрудников и введения «скользящего» графика работы);

4) при невозможности полностью постоянно возникающие серьёзные дисфункции - создание соответствующих компенсаторных механизмов в организации (нематериальные; материальные: невозможность отказа от вредных производств - установление для их работников дополнительных льгот);

5) в крайнем случае в порядке адаптации - глубокая функциональная перестройка всей организации в целом.

Совершенствование уже действующих механизмов нейтрализации возможно в следующих направлениях:

а) создание системы слежения и своевременного обнаружения отклонений;

б) повышение общей надежности регулятивных механизмов, снижение вероятности их отказа или запаздывания с воздействием;

в) изменение способов, средств воздействия для повышения их экономичности и эффективности, как только организация перерастает определенные границы и её размеры не позволяют непосредственно учитывать все, происходящее в ней в каждый данный момент, управление должно переориентироваться на использование косвенной контролирующей системы. При этом контролируются уже не сами действия, процессы, а их результаты, и «наиболее эффективными оказываются не административные директивы», а экономические рычаги воздействия;

г) отказ в определенных случаях от воздействия на соответствующие виды отклонений (дисфункций), их игнорирование и даже отрицание самого их существования в интересах поддержания организационной стабильности (администрация предприятий стремится скрыть факты крупных аварий).

- Вызванные нарушениями принципа сосредоточения функций.

Необходимо построение «дерева функций» данной организации, выявление функциональных императивов, реализация которых обеспечивает равновесие организации, функциональную дифференциацию и специализацию её подразделений. Следует проверить, не изменились ли условия выживания (сохранения и развития) организации, определяющие пределы функциональности свойств элементов. Может быть, что существующая структура не обеспечивает реализацию функций, для которых она создавалась, в новых, изменившихся условиях деятельности. Возможна «автономизация» функциональных служб и подразделений организации, каждое из которых сосредотачивается на своих частных задачах и не видит общих целей, не заинтересовано в них. Как правило, это говорит об отклонениях в выполнении функций руководства - интегральной функции управления организации, задача которой состоит в том, чтобы свести воедино различные, часто противоречащие друг другу функции и виды деятельности и направить их на достижение плавных общей целей организации.

Возможные методы действия:

1) корректировка или коренная перестройка организационной структуры всей организации в целом в соответствии с новым «деревом функций» организации (введение структуры с меньшим разделением труда позволяет высвободить примерно половину работников, занятых непроизводственной деятельностью. Одновременно удаётся переломить тенденцию к специализации, которая приводит к росту экономических издержек, а в экстремальных случаях - к неуправляемости предприятий);

2) подавление «паразитных» функций, не связанных с выживанием данной организации и выполнением её основных задач;

3) усиление руководства организацией путём использования различных организационных методов и форм, применяемых для повышения управляемости, а именно: использование более жестких стандартных правил и процедур организационной деятельности; иерархическое построение аппарата управления путем превращения его в сложную многоступенчатую иерархическую систему; плановая постановка целей в виде директивных плановых централизованных заданий; создание резервных ресурсов и т.д;

4) если происходящие процессы сосредоточения функций не обеспечивают сохранение организации (направлены против её сохранения как целостной совокупности), то может стать вопрос о разделении организации с последующей специализацией выделившихся подсистем по различным основаниям (продажа подразделений);

5) возможно также изменение способа и степени интеграции развивающихся элементов и подсистем, т.е. изменение самого характера целостности организации и механизмов ее обеспечения, приводящее к возникновению так называемой мультиорганизационной системы с использованием различных контролирующих конфигураций в организационной среде, осуществляющих разной степени контроль за деятельностью входящих в неё членов. При этом жёсткость контроля возрастает в следующем ряду таких простых систем:

- простая обменная система (научная школа);

- посредническая система (профсоюз);

- делегированная система (клубы, творческие союзы);

- иерархическая система (административные организации).

Патологии развития (адаптации), вызванные нарушением принципа лабилизации функций.

Адаптация рассматривается как взаимодействие развёртывающейся во времени программы развития системы с изменяющейся организационной средой. В зависимости от характера нарушений принципа лабилизации функций способы воздействия могут варьироваться следующим образом:

1) диверсификация функциональной сферы деятельности данной организации, повышение числа её внешних связей и разнообразия выполняемых ею функций, способных поддерживать друг друга и деятельность;

2) обеспечение условий для повышения лабильности (подвижности) функций путём максимального упразднения организационных структур, ликвидации внутриорганизационных барьеров, создания гибких организационных структур, ориентированных на быстрые изменения. Поскольку традиционная пирамидальная структура ограничивает сотрудничество людей в организации, она может быть заменена «гибридными» организационными формами, допускающими большую коллегиальность в распределении полномочий и ответственности;

3) создание системы наблюдения за состоянием внешней среды организации и прогнозирование её возможных изменений. Главная цель - построение модели вероятного будущего состояния внешней среды (служба маркетинга);

4) создание специальных организационных механизмов и выработка способов синхронизации, согласования во времени деятельности различных подсистем и элементов организации (производственная система «точно вовремя»);

5) обеспечение непрерывности, преемственности в развитии организации, выработка определенных традиций, стиля организации и опора на них в её деятельности, максимальное использование накопленного опыта в интересах организации (японские традиции).