7. Персонал организации

7.1. Понятие персонала организации

Персонал организации – представляет собой совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма, и обладающих определенными качественными характеристиками, позволяющими обеспечить достижение целей организации. В таких отношениях могут состоять и физические лица — собственники или совладельцы организации, если они, помимо причитающейся им части доходов, получают соответствующую оплату за участие в деятельности организации своим личным трудом. Персоналом организации называются все лица, которые трудятся в организации. Существенный признак персонала организации – это наличие у него трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исключен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. В последнем случае персонал организации лишается гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Еще один важный признак персонала организации — обладание определенными качественными характеристиками: способности (наличие конкретных знаний и профессиональных навыков, опыт работы в определенной сфере деятельности); мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации); свойства (наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств, необходимых для определенной профессиональной деятельности). Обладание сотрудниками теми или иными качественными характеристиками определяет структуру персонала организации по категориям; руководители, специалисты, служащие, рабочие. Все категории персонала организации, в свою очередь, могут структурироваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность персонала в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. определяют положение сотрудника в организационной структуре. Это положение связано с выполнением какой-либо цели или задачи, персонал организации работает на обеспечение определенных целей предприятия. Кроме того, его сотрудники обладают собственными целевыми установками. Эффективность работы персонала организации во многом определяется тем, насколько цели каждого сотрудника адекватны целям организации.

7.2 Подбор персонала

При приеме на работу рядовых сотрудников можно ограничиться рассмотрением анкеты и рекомендаций, собеседованием с кандидатом. На собеседовании обычно даются задания: для продавцов – попытка продажи любого предмета, для секретаря –- просьба составить письмо, принять входящий звонок. При собеседовании целесообразно задавать ряд вопросов, позволяющих с наибольшей эффективностью определить, подходит ли вам этот человек и как профессионал, и как член коллектива, например: "Почему Вы решили посвятить себя этому делу?", "Как Вы представляете себе свою работу?", "Какое положение Вы занимали в классе и студенческой группе?", "Что Вы считаете своей крупнейшей неудачей на последнем месте работы?".

Подбор руководящего персонала для компании более сложен. Здесь очень хорошо применимы деловые игры: самопрезентация, игра по выработке командного решения. Они позволяют выявить у претендента управленческие навыки, умение делегировать полномочия и распределять обязанности, контролировать результаты, устанавливать контакты.

При подборе персонала на значимую должность перед менеджером по персоналу и руководителями организации, формирующими кадровый состав, всегда встает дилемма: брать ли на должность человека "со стороны" или дать возможность карьерного роста своему сотруднику. В обоих вариантах есть плюсы и минусы.

Сотрудник компании имеет преимущество, так как:

• он уже доказал свою лояльность, преданность делу;

• он приложил силы к тому, чтобы построить это дело, будучи еще рядовым исполнителем;

• он знает процесс и людей, что позволяет ему сразу начать эффективно работать;

• высшее руководство знает, чего от него можно ожидать;

• если свой сотрудник авторитетен для коллег – он будет управлять ими более эффективно, своим примером стимулируя их к такому же росту.

Почти все или, по крайней мере, многие человеческие потребности можно свести к нескольким основным группам. Причем, пока потребность остается неудовлетворенной, она действует как мотивирующий фактор; как только она удовлетворяется, в действие вступает следующая, так сказать, более высокая потребность. Перечислим потребности начиная с низших к высшим.

Основные потребности – это те, что связаны с выживанием и поддержанием здоровья, включают потребность в пище, сне, жилье и любви.

Потребности в надежности и безопасности – это физическая безопасность, а также эмоциональная и экономическая надежность.

Потребность в принадлежности к определенной социальной группе и симпатии ее членов – это стремление каждого человека быть принятым другими, стать частью коллектива, пользоваться его симпатией.

Потребность в определенном социальном статусе связана с местом человека в обществе и социальной иерархии.

Потребность власти связана с желанием осуществлять управление и контроль над другими.

Потребность в соревновании – как желание побеждать, играть в азартные игры.

Потребность в независимости подчеркивает важность свободы и управления самим собой.

Потребность в достижениях отражает желание учиться и совершенствоваться.

Самое сложное для менеджеров – узнать, какими мотивами руководствуются их подчиненные. Лучшим показателем ведущих мотивов сотрудников служит их поведение. Наблюдательные управляющие знают, что манеры поведения и поступки людей сигнализируют об их мотивационных потребностях. При этом управляющий должен выполнять правило: фиксировать именно модель поведения человека, а не отдельные его черты. Модель поведения – это наиболее часто повторяющийся, а следовательно, характерный для человека набор реакций. Такой набор реакций тесно связан с потребностями. Именно поэтому по данному набору можно выявить мотивационный тип подчиненного - и решить, чем стимулировать его желание работать и добиваться процветания для родной компании.

Ведущему мотиву личности соответствуют определенные поведенческие "наборы".

Мотив – социальный статус

Поведение:

• носит дорогую одежду, и стремится иметь символы положения в обществе: офис, титул, и т.д., хочет соответствовать корпоративным ценностям,

• отдает предпочтение дорогим аксессуарам,

• ценит все престижное, и стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Вознаграждение должно придавать подчиненному больший вес в глазах руководства: высокая должность, офис, пользование определенной столовой или клубом, право носить редкие или уникальные вещи (например, галстук), право на машину с шофером, обращение начальника с ним как с равным.

Один руководитель никак не мог удержать своего строптивого подчиненного, который постоянно собирался уходить. Начальник перепробовал все методы – от дополнительной премии до бонуса. Разгадка оказалась на удивление примитивной: этот сотрудник мечтал о мобильном телефоне, аргументируя тем, что у всех его друзей уже есть эти атрибуты высокого статуса (в его представлении), и он чувствует себя на их фоне ущербно. Предоставление телефона решило все проблемы руководства.

Мотив – надежность

Поведение:

• одевается чисто и аккуратно;

• следует давно установившимся привычкам;

• негативно воспринимает нововведения в организации, любит вдаваться в подробности, беспокоен;

• если его критикуют, защищается в любом случае и до последнего, любит правила и инструкции, нуждается в точности и ясности инструкций;

• трудоголик, без инструкций чувствует дискомфорт.

Люди этого типа любят действовать в рамках хорошо определенной структуры в ситуациях, когда им предоставляется всестороннее руководство. Они должны быть вознаграждены:

• отзывами, которые вселят в них чувство поддержки, безопасности и уверенности в будущем;

• краткосрочными целями и частой обратной связью;

• детальным объяснением всех аспектов политики компании, особенно влекущих за собой изменения;

• ясными инструкциями, точно выражающими требования;

• хорошими программами социальных льгот;

• высокой оценкой длительного стажа работы и преданности фирме; возможностью быстрого доступа к начальнику в необходимое время;

• вознаграждениями, которые наделяют правом быть членом команды.

Руководители одной холдинговой компании после длительных поисков наконец-то подобрали специалиста на должность управляющего крупной розничной сетью. Новый управляющий имел богатый опыт административной работы, и ему доверили не только обеспечение текущей работы магазинов, но и определение стратегических аспектов управления и политики сети.

Через несколько месяцев его деятельности руководство пригласило консультанта. Основная проблема заключалась в застое, который обнаружился в работе сети магазинов. Учредители не могли понять, почему система не совершенствуется. При этом в адрес нового менеджера высказывались одни похвалы: все отчеты предоставлялись им вовремя, информационные потоки были прекрасно отлажены. Сам он просиживал на работе по 12-13 часов, проявляя необыкновенную исполнительность и ответственность. Да, он был прекрасным исполнителем-трудоголиком, но проблема заключалась в том, что его основной мотив – надежность – не позволял ему выходить за рамки привычных инструкций и предписаний. Для оптимизации управленческой ситуации консультант порекомендовал взять в качестве помощника для этого управляющего человека с ведущим мотивом – развитие и генерация новых идей.

Мотив – чувство принадлежности

Поведение:

• любит быть членом клубов, посещать кафе, рестораны;

• получает удовольствие от игры команды;

• соответствует ценностным ориентациям группы;

• предан ценностям команды, перед тем как принять решение, любит делиться своим мнением, выступает против перемен, если это беспокоит группу, стремится быть популярным: умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать своих товарищей по команде в курсе дела.

Люди с социальными потребностями хотят принадлежать к какому-либо коллективу, Им нравятся: подтверждения, что их деятельность отвечает целям команды; призывы быть преданными команде; условия обучения, помогающие команде совершенствоваться; вознаграждение, подчеркивающее общие усилия, возможности взаимодействовать с командой во время работы, а поддержка начальства.

В качестве примера можно привести ситуацию ухода квалифицированного финансиста из одной аудиторской компании в другую на гораздо меньший оклад. На недоуменные вопросы знакомых этот человек ответил: "Мне совершенно не нравится обстановка в старой компании: люди совершенно чужды друг другу, и каждый тянет одеяло на себя. В новой же фирме я сразу почувствовал какое-то тепло по отношению к себе".

Мотив – соперник

Поведение:

• много работает, чтобы достичь цели, рискует;

• любит испытывать свои силы, организатор игр ("жизнь – это состязание");

• ревниво относится к соперникам, хочет всегда побеждать, не умеет проигрывать;

• плохо работает с командами, индивидуалист.

Поощрить его можно тем, что связано с напряжением сил и завоеванием общественного признания. Например:

• содействием его целям и частой обратной связью;

• новыми сложными задачами, публичным признанием его результатов;

• призами для "самых лучших", членством в престижных клубах.

Такие люди обычно очень ревниво относятся к появлению новых сотрудников, которые подают большие надежды, видя в них соперников и боясь остаться побежденными. Наиболее частая проблема, связанная с работниками подобного типа, особенно если они занимают высокие посты: им свойственно вести себя (часто неосознанно) так, чтобы устранить тех, кто кажется им лучше них, даже ценой больших потерь для своей компании.

Мотив – признание

Поведение:

• испытывает потребность и любит похвалу;

• обращает внимание на успехи, кичится наградами, любит быть в центре внимания, много работает, хочет добиться успеха.

Такого сотрудника можно вознаградить постановкой краткосрочных целей и быстрой обратной связью, похвалой (письменной и устной), обнародованием результатов его работы, общественной похвалой, призами различного рода.

В одной организации на обучающем тренинге из всей группы сильно выделялся менеджер оптовых продаж. Однако его претензия выставить напоказ свою компетентность и стремление поспорить с тренером носила необычный характер: он вступал в дискуссии только в момент появления в комнате руководства. Выяснилось, что таким образом он хотел заработать признание шефа. При этом, к своему несчастью, высказывал зачастую самые нелепые идеи и совершенно не догадывался, что руководителя это только раздражало. Об этом сотруднике в компании ходили анекдоты, ему придумали забавное прозвище. Тем не менее шеф прекрасно знал, что этому амбициозному человеку можно не платить премии – достаточно сказать о его незаменимости и особой значимости для компании.

Мотив – власть

Поведение:

• любит принимать решения, организовывать работу других, получает удовольствие от руководства работой других;

• четко мыслит и умеет хорошо выражать свои идеи;

• любит участвовать в руководстве делами;

• может принимать трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности организации, проявляет инициативу.

Поощрить его можно следующим образом:

• дать более широкие полномочия по мере улучшения результатов его деятельности;

• делегировать ему большую часть, работы;

• доверять сложную работу, которая допускает управление другими, позволить выполнять представительскую роль;

• вовлекать в обсуждение профессиональных советов и допускать его участие в принятии решений;

• проводить регулярное обсуждение будущих перспектив.