Велике поліпшення — 10

Значне поліпшення — 7

Деяке поліпшення - 4

Без змін — 1

Деяке погіршення — 2

Значне погіршення — 5

Який метод оцінки застосовувати, вибирають з урахуванням характеру і складності конкретного випадку. Можливі простий аналіз беззбитковості, аналіз витрат і результатів, аналіз прибутку на інвестований капітал, метод лінійного програмування, аналіз рішень і ін.

5.16. Презентація рекомендацій клієнту

Після того, як вироблення пропозицій по змінах і оцінці альтернативних рішень досягло визначеної стадії, консультант має вирішити, коли й у якій формі пред'явити пропозиції клієнтові. Це залежить у першу чергу від типу проекту, що починається, і трудових відношень між консультантом, управлінським і технічним персоналом клієнта.

При довгострокових і складних завданнях, що включають стратегічні питання і великі капіталовкладення або інші фактори персонал клієнта звичайно безпосередньо бере участь у їхньому здійсненні і постійно інформує старше керівництво про хід справ. Консультант представляє звіти про ход робіт і очікує від клієнта допомоги на визначених етапах; таким чином, пред'явлення остаточних пропозицій не містить нічого зовсім нового. В сутності, інформація, що клієнт одержував з попередніх звітів і інших контактів з консультантом, сумується, підтверджується і виноситься на розгляд для прийняття рішень.

Часто, однак, кількості звітів до пред'явлення пропозицій буває обмеженою. Обсяг завдання може не вимагати представлення звітів і їхнього обговорення на кожнім етапі. У деяких завданнях, щодо визначення майнового права (наприклад, при реорганізації), клієнт хоче, щоб інформація не занадто поширювалася до того, як рішення будуть сформульовані і ретельно розглянуті обмеженою групою керівників. У таких випадках необхідні добре підготовлені пропозиції, що можуть містити зовсім нову інформацію для деяких людей.

Представлення. Більшість консультантів воліють пред'являти пропозиції в усній формі, за підтримкою та допомогою письмових документів і аудіовізуальних засобів, необхідних для обґрунтування. Часто необхідно скомбінувати письмове й усне пред'явлення пропозицій. Можна зробити усне представлення і залишити документацію, а після її детального вивчення провести наступну зустріч. Клієнт може також забажати спочатку одержати в письмову пропозицію, а потім організувати зустріч для усного представлення.

Очевидна мета представлення пропозицій — дістати згоду клієнта на пропоновані рекомендації. Переконливість буде залежати від безлічі факторів, і її варто оцінити, розробити і включити в пропоновані пропозиції. Для пред'явлення пропозицій зустрічаються група консультантів (включаючи контролерів), клієнт і деякі члени колективу. "Офіцер зв'язку" і інший технічний, персонал клієнта можуть відігравати важливу роль. Оскільки участь у розробці пропозицій зроблено їх інформованими про багатьох деталях, вони мають цілком підтримувати рекомендації.

Консультант має пред'являти пропозиції логічно послідовно; викладати свої рекомендації досить ефектно, щоб у клієнта не було коливань при їхньому прийнятті. Принаймні, до цього варто прагнути. Пропозиції краще не пред'являти, якщо немає впевненості, що шанси на їхнє прийняття високі.

У представленні керівникам організації-клієнта не потрібні зайві аналітичні деталі або спроби вразити їхніми методами, що звичайно належать до сфери діяльності фахівців. Однак методи, використані для оцінки, мають бути зазначені. Дається ясна картина всіх розглянутих рішень і улаштовується пропонований вибір. Консультант має бути абсолютно чесний із клієнтом, особливо коли він пояснює:

- ступінь ризику (рішення ніколи раніше не використовувалося; деякі співробітники, очевидно, будуть проти нього; реальні витрати можуть бути вище, ніж передбачалося);

- умови, що клієнт має створити і підтримувати (необхідна висока дисципліна в реєстрації вихідних даних; деякі члени вищого керівництва мають бути переміщені).

Бувають обставини, що відомі обом сторонам, з огляду на які пропозиції на даному етапі можна прийняти лише в принципі. Згода у відношенні намірів не виключає, що остаточне рішення зажадає ретельного вивчення письмових пропозицій клієнтом або пояснення і прийняття рекомендацій його співробітників.

Якщо необхідно надалі представляти пропозиції профспілкам, асоціаціям і іншим групам робітників та службовців, задачу переконання і пояснення бере на себе клієнт. Ні при яких обставинах консультант не повинний займатися цим один. Але варто приготуватися підтримати клієнта і допомогти йому організувати будь-яку компанію з роз'яснення, а також застерегти від спроб перебороти всі труднощі у ході єдиної масової зустрічі.

Планування робіт зі здійснення змін. Часто в пропонованих пропозиціях по змінах відсутній один розділ: реалістичний і здійсненний план їхнього впровадження. Клієнт одержує статичну картину, що описує новий проект або схему так, як вони мають виглядати, коли усе буде зроблено. Однак до цього бажаного стану може вести тривалий шлях, можливо навіть не один. Крім того, при плануванні етапів і заходів щодо впровадження нової схеми можуть виявитися нові проблеми, і тоді знадобиться удосконалити пропозицію до пред'явлення остаточного варіанта клієнтові.

Таким чином, ефективна пропозиція по змінах показує не тільки, що варто впровадити, але і як це зробити. В усіх випадках у пропозиції необхідно включити план робіт зі здійснення змін. Клієнт і консультант можуть погодитися, що він буде мати загальний характер, і залишити доробку деталей на більш пізній етап, що безпосередньо передує кожному крокові на шляху до впровадження.

Рішення. Саме клієнт, а не консультант має вирішити, яка з пропозицій буде обрана і використана. Ні при яких обставинах він не має почувати, що консультант зробив свій власний вибір, щоб не порушити всю схему. Той, хто вважає, що рішення йому нав'язане, не буде особливо активний на стадії впровадження і скористається першою же можливістю, щоб обвинуватити консультанта, якщо справи підуть не так, як передбачалося.

Рішення клієнта щодо пропозиції консультанта піддається тим же впливам, що й інші управлінські рішення. Кількість важливих рішень, обумовлених емоційними, а не раціональними критеріями, дуже велика. Крім того, поняття клієнта про раціональність можуть відрізнятися від понять консультанта, оскільки їхнє культурне середовище неоднакове.

Важливо, щоб консультант був обізнаний про особисті прихильності клієнта, а також про культурні й інші фактори, що впливають на прийняття рішень в організації-клієнті. Ці знання допомагають уникати неприйнятних пропозицій і ще раз усвідомити, що консультування — це набагато більше, ніж представлення ідеальних рішень: воно включає також терпляче переконання і роз'яснення клієнтові і його співробітникам, поки вони не сприймуть раціональні заходи як особистий вибір.

Рішення, прийняті по пропозиціях, можуть бути крапкою завдання, якщо очікується негайне або більш пізніше впровадження і клієнт бажає сам здійснити цю роботу. Якщо ж клієнт хоче, щоб консультант допомагав у впровадженні, — це лише вступ до наступного етапу завдання.