5.15.12. Робота над альтернативними рішеннями.

Якщо при попередньому доборі ідей було залишено кілька альтернатив, теоретично спочатку варто ретельно конструювати рішення, розробляти системи і планувати по всіх альтернативних рішеннях, що ввійшли в цей короткий список. На практиці необхідне прагматичне відношення, тому що клієнтові і консультантові може не вистачити ресурсів для відпрацювання ряду можливостей одночасно, і детальний розрахунок і планування декількох альтернатив можуть бути неефективними, якщо необхідно залишити тільки одне рішення.

Може допомогти фазовий підхід. Наприклад, роботу можна почати по двох або трьох альтернативах, але здійснювати її лише на передпроектному, або "ескізному", рівні. Це дозволить зібрати більше фактичних даних, включаючи попередні цифри потенційних витрат і доходів. Оцінка альтернативних передпроектів може показати, що з даного моменту необхідна розробка тільки одного з них або ж, навпаки, що клієнт бажає займатися двома або більшою кількістю альтернатив.

Інша можливість — розробити спочатку альтернативне рішення, що як ідея одержало найвищу попередню оцінку. Їм можна займатися доти, поки факти не покажуть, що може бути отримане задовільне рішення. Як тільки оцінка покаже, що початі дії були неправильними або аналіз витрат і результатів виявиться незадовільним, треба братися за іншу альтернативу. Можна було б заперечити, що ці (і аналогічні) підходи не гарантують, що буде знайдене і використане ідеальне рішення.

Однак проблеми вирішуються в реальному житті, в умовах існуючих тимчасових, фінансових, людських і інших обмежуючих факторів. Ідеальне рішення може бути в межах досяжності консультанта і клієнта, але час або необхідні витрати можуть перешкодити його досягненню.

5.15.13. Оцінка альтернативних рішень

Можна бачити, що оцінка альтернатив — не разова акція, що починається винятково у визначений момент у ході виконання завдання. Збираючи й аналізуючи дані, враховують, що в майбутньому їх прийдеться оцінювати. На початку виконання завдання консультант приділяє велику увагу визначенню базисного періоду, протягом якого дані будуть збиратися і використовуватися для порівняння нових рішень з існуючими. Коли починається планування робіт, попередня оцінка може проводитися в кілька етапів, щоб скоротити кількість розглянутих ідей і альтернативних рішень, що будуть детально пророблені.

Ретельна оцінка необхідна, коли клієнт остаточно зупиняється на якому-небудь одному з рішень.

Заслуговують на увагу кілька зауважень при застосовувані критеріїв оцінки. Все досить просто в тих випадках, коли вибір здійснюється між двома або трьома верстатами для однієї виробничої операції. Число критеріїв обмежене і може бути кількісно визначене, особливо якщо виробничий облік ведеться досить добре. Але бувають і складні випадки. Можуть існувати кілька альтернативних рішень, з різним ступенем децентралізації, підходами до спеціалізації основних підрозділів у компанії, а також каналами і методами зв'язку.

Деякі витрати і результати можна досить точно оцінити кількісно (наприклад, витрати на необхідне навчання). Інші не піддаються такій оцінці (наприклад, підвищення ефективності прийняття рішень у результаті децентралізації влади і відповідальності в області маркетингу і політики збуту продукції).

В управлінському консультуванні переважають такі ситуації:

• ідеальні альтернативи рідкісні, і в більшості випадків приходиться зіставляти позитивні і негативні наслідки декількох альтернативних рішень;

• кількість критеріїв велика;

• деякі важливі критерії важко або зовсім неможливо кількісно оцінити;

• оцінка складається з ряду критеріїв, що прямо не порівнянні;

• в оцінці присутній сильний суб'єктивний елемент: при відсутності незаперечних даних хтось має вирішити, наскільки й у якому випадку важливі різні критерії.

Щоб перебороти останні труднощі і підвищити елемент об'єктивності при суб'єктивній оцінці, за останні роки не раз намагалися зв'язати числові значення зі словесними критеріями. Принцип — використовувати групу експертів (з організації-клієнта або інший) для оцінки окремих критеріїв по балах. Отримані в такий спосіб значення потім застосовують як оціночну модель, наприклад при аналізі рішень. Шкала може мати такий вигляд: