4.19. Система матеріального стимулювання роботи консультантів

Складно оцінити працю персоналу дорадчих формувань, оскільки діяльність їх різнопланова і багатогранна. Тим більше, що в багатьох випадках неможливо кількісно виміряти результати роботи консультанта або ж визначити його внесок в отриманих клієнтом внаслідок нововведень, запропонованих консультантом, результатах. У той же час матеріальне стимулювання роботи консультанта, як один із важливих чинників мотивації його праці, має спонукати співробітників дорадчих формувань до активізації взаємодії з клієнтами, більш широкого впровадження досягнень науково-технічного прогресу, до більш тісних зв’язків із закладами аграрної науки та освіти, до освоєння консультаційної проблематики нових сегментів аграрного ринку.

Фаховий рівень консультанта визначає посаду і посадовий оклад, на які він може претендувати. Посадовий оклад – це фіксована величина винагороди консультанта. Шкала посадових окладів включає мінімальний, максимальний та середній посадові оклади для кожної посади. Для консультанта, що займає конкретну посаду, встановлюється посадовий оклад у межах шкали посадових окладів для даної посади. Коливання фіксованої величини винагороди консультанта в межах шкали залежить від:

• професійних здібностей консультанта;

• рівня завантаженості при виконанні конкретних завдань керівництва агроконсалтингового формування;

• трудового внеску консультанта в розвиток агроконсалтингового формування;

• активності консультанта у взаємодії з клієнтами – сільськогосподарськими товаровиробниками, у залученні нових клієнтів для надання інформаційно-консультаційних послуг;

• підвищення ним іміджу агроконсалтингового формування шляхом організації циклів семінарів, публікацій в пресі, виступів на радіо, телебаченні тощо.

Фіксована винагорода встановлюється у штатному розкладі дорадчої служби за виконання посадових обов’язків згідно з їх розподілом, затвердженим керівником.

Додаткова винагорода (надбавка, доплата, премія) залежить від фінансового стану фірми на даний час, участі консультанта в проектах, дисципліни оплати по договорах консультування, згідно з якими ці проекти реалізуються. Цей вид винагороди має тимчасовий характер.

Винагорода за підсумками роботи дорадчої служби за звітний рік повною мірою залежить від фінансових результатів її діяльності.

При формуванні цінової політики агроконсалтингових формувань при взаємодії з клієнтами основними методами розрахунку вартості консультаційного продукту є паушальний (розраховується на основі фіксованої вартості окремої консультаційної послуги), погодинний та за результатом консультування.

Для дорадчих формувань України основними джерелами фінансування на даний час є:

• фінансування в рамках міжнародних проектів технічної допомоги з агроконсалтингу;

• фінансування соціально необхідних дорадчих послуг за рахунок коштів державного бюджету;

• фінансування згідно з договорами, укладеними дорадчими службами безпосередньо із сільськогосподарськими товаровиробниками на надання інформаційно-консультаційних послуг;

• фінансування за участь у семінарах, школах підвищення кваліфікації, виставках тощо.

За цих умов система матеріального стимулювання роботи консультантів має спиратись на систему бюджетування дорадчої служби, яка передбачає жорстке адміністрування розподілу обов’язків, встановлення оперативного контролю за процесом консультування, за доходами і витратами в цілому по дорадчій службі, по проектах і по кожному консультанту окремо.

У великих консалтингових формуваннях системи бюджетування відпрацьовані досить чітко і мають силу організаційно-розпорядчих документів. У малих формуваннях, якими на даний час є сільськогосподарські дорадчі служби України (5–7 чоловік), керівництво обмежується обліком доходів, витрат коштів та аналізом витрат робочого часу спеціалістами-консультантами. В результаті такого аналізу виводиться показник – коефіцієнт корисної дії консультанта. Тоді всі види винагород встановлюються з урахуванням цього коефіцієнта.

Для консультантів важливо підтримувати на високому рівні та розвивати свої професійні знання. Кошторис витрат дорадчої служби має включати витрати на підготовку і підвищення кваліфікації своїх співробітників. У той же час система матеріального стимулювання має заохочувати консультантів для активної участі в постійному підвищенні своєї кваліфікації.

4.20. Відбір, наймання та навчання персоналу

Відбір претендентів для роботи в інформаційно-консультаційних службах є важливою складовою кадрової політики цих формувань і йому необхідно приділяти особливу увагу. Відбір та наймання кожного кандидата мають індивідуальний характер, і в той же час повинні відповідати основним принципам добору кадрів та основним положенням роботи з персоналом, прийнятим як внутрішні документи агроконсалтингових фірм. Вдалий підбір співробітника великою мірою сприятиме успішній роботі фірми і, навпаки, після призначення на посаду нового співробітника, якщо вибір виявився не зовсім вдалим, керівництво агроконсалтингової фірми постійно буде стикатися зі складнощами і проблемами, пов’язаними з прийомом нового працівника.

Конкурси на заміщення вакантних посад у консалтингових фірмах – лідерах світового консалтингу перевищують 100 кандидатів на одну вакантну посаду. Умови конкурсів попередньо публікуються у засобах масової інформації. Висока конкуренція пояснюється привабливістю професії консультанта та відповідним іміджем консалтингових фірм.

Відбір має здійснюватися за критеріями освітнього рівня, досвіду практичної роботи, комунікаційного таланту, вміння пропагувати, переконувати, здатності на високому рівні презентувати і розповсюджувати ідеї. Недругорядне значення при відборі кандидатів має і їх вік. Перевагу надають молодим претендентам, які успішно пройшли курс сучасної теоретичної підготовки з аграрного менеджменту, подолали відповідні конкурсні процедури (в т. ч. співбесіди з провідними спеціалістами, керівниками проектів фірми). Важливим завданням кадрової служби є залучення до участі в конкурсі на заміщення вакантних посад претендентів з усіх можливих джерел.

Необхідною складовою кадрової політики агроконсалтингових фірм щодо відбору та наймання консультантів є впровадження системи, в якій би на першому етапі були створені умови для заохочення участі в конкурсі на зайняття вакантних посад якомога більшої кількості кандидатів, які бажають займатися консультаційною діяльністю. На другому етапі з великої кількості кандидатів на підставі документів, що регламентують процедуру відбору, здійснюється відбір найбільш досвідчених претендентів, які відповідають вимогам фірми. І тільки на третьому етапі керівництвом консалтингової фірми приймаються рішення щодо зарахування претендента на вакантну посаду фірми. Для світових лідерів консалтингу нормальною є практика, коли з числа претендентів лише 1 – 2 відсотки зараховуються у штат фірми (як правило, з випробувальним терміном).

Професія консультантів передбачає постійне вдосконалення. В процесі навчання консультанти не тільки отримують підготовку зі спеціальних питань, але й забувають професійну майстерність. У розробці і здійсненні програм підготовки і підвищення кваліфікації керівник консультаційної служби повинен спершу визначити потребу в навчанні, зацікавити персонал у розвитку своїх здібностей, прийняти рішення щодо методів навчання та провести оцінку результатів навчання.

Найбільш розповсюдженим методом підготовки є навчання на робочому місці. Він полягає в прикріпленні нового співробітника до досвідченого наставника. Перевагою даного методу є те, що нові співробітники відразу включаються в роботу, не потрібно додаткових коштів на навчання. Перш за все, необхідно вирішити, чому треба навчити нового співробітника, створити для нього невимушену робочу обстановку. Процес навчання умовно складається з чотирьох стадій: попередньої підготовки учня, презентації йому нових знань і напрямків діяльності, самостійної діяльності та закріплення вивченого матеріалу.

Іншими методами підготовки та підвищення кваліфікації є підготовка за спеціальними програмами з відривом від основної діяльності в системі вищих навчальних закладів, у закладах післядипломної освіти, участь у конференціях, семінарах, на курсах дистанційного навчання з використанням комп’ютерів, засобів телебачення. Форми навчання залежать від організаційної культури фірми, фінансових можливостей, традицій, а також потреб у навчанні самих консультантів.