4.16. Конфлікт у колективі

Як й у багатьох поняттях теорії організаційного керування, у конфлікту є багато визначень і тлумачень.

Конфлікт ("зіткнення") означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Сторонами конфлікту можуть бути окремі особи або групи осіб, які називаються опонентами ("учасник суперечки").

Для аналізу й прогнозування складних ситуацій, що викликають конфлікт, необхідно знати основні складові конфлікту. Конфлікт виникає при наявності наступних складових.

1. Об'єкта конфлікту, тобто проблеми або причини, що викликає незгоду опонентів.

2. Опонентів, що переслідують свою мету по оволодінню об'єктом. Щоб опоненти могли вступати в конфлікт, вони повинні мати можливість взаємодіяти один з одним.

3. Інциденту, тобто дії хоча б одного з опонентів, спрямованого на реалізацію його цілей.

Наявність об'єкта й опонентів створює конфліктну ситуацію - базу конфлікту. Інцидент перетворює конфліктну ситуацію в конфлікт. Виниклий конфлікт необхідно вирішити.

Імовірно, конфлікти не можуть не виникати. Адже ідеального збігу думок й інтересів всіх працівників ніколи не буває. А раз є розходження в інтересах, то неминучі й конфліктні ситуації, коли інтереси заходять у суперечність.

Але справа не тільки в тім, щоб уникнути будь-яких протиріч й боротьби думок, зіткнення точок зору. Справа не у втечі від протиріч, а в умінні правильно поводитися в конфліктній ситуації й ефективно управляти конфліктом.

Навички розуміння й аналізу конфліктної ситуації й ефективного її рішення припускають певний рівень соціально-психологічної культури керівника. Якщо керівник орієнтується винятково на виробничі аспекти, якщо він зневажає сферою міжособистісної взаємодії, то це приводить до незадоволеності, до напруженості в його відносинах з підлеглими. Такий похід не тільки ускладнить процес керівництва колективом, але й може стати причиною серйозних психологічних проблем для самого керівника.

Керівник повинен бути готовим до конструктивного рішення конфліктів. Це значить, що він повинен бачити виникаючі протиріччя, можливі форми їхнього розвитку, розуміти причини виникнення конфліктів і знати шляхи їхнього розв’язання. Якщо керівник боїться піти туди, де виникла якась конфліктна ситуація, то, звичайно, він ніколи не стане управляти ефективно й плідно.

Причини конфліктів. Причини виникнення конфліктних ситуацій можна розділити на дві категорії: об'єктивні й суб'єктивні.

1. Об'єктивний початок у виникненні конфліктів зв'язаний зі складною суперечливою ситуацією, у якій виявилися люди. У виробництві такі ситуації виникають по наступних причинах.

Перша група причин пов'язана з недоліками в організації виробництва: у нормуванні праці, у використанні матеріальних і моральних стимулів, в організації роботи (недостача матеріалів, простої), у незадовільних умовах праці.

Друга група об'єктивних причин пов'язана з недоліками в керуванні: нечіткий поділ функцій і відповідальності, незадовільні комунікації, непідготовленість керівника (невміння ставити завдання, надмірне адміністрування, порушення трудового законодавства).

Такого виду недоліки породжують проблеми, при яких легко виникають конфліктні ситуації. Якщо люди поставлені в такі умови, то незалежно від їх настрою, характерів, відносин в колективі і закликів до взаєморозуміння й стриманості, ймовірність виникнення конфлікту досить велика.

Усунення конфліктів, викликаних такими причинами, може бути досягнуто тільки зміною об'єктивної ситуації (усуненням недоліків). У цих випадках конфлікт виконує свого роду сигнальну функцію, вказуючи на неблагополуччя у виробничій діяльності фірми.

2. Суб'єктивне виникнення конфліктних ситуацій пов'язане із психологічними особливостями членів колективу, із взаємною ворожістю й нерозумінням у відносинах, з різним рівнем моральної й професійної підготовки.

Такі об'єктивні й суб'єктивні ситуації нерідко створюють перешкоди на шляху задоволення прагнень, бажань, інтересів людей. З багатьма з них людям властиво миритися, вважаючи їх природними й неминучими.

Проблема виникає тоді, коли ці недоліки й перешкоди викликають протест, що створює конфлікт. Чисто особистісні, несприятливі прояви в складній ситуації можуть загострити конфлікт, особливо якщо в ньому беруть участь налаштовані до конфліктів люди.

Вплив конфлікту на діяльність колективу. Конфліктна ситуація порушує звичайний, робочий ритм життя колективу. Взаємини людей у колективі під час конфлікту в більшому або меншому ступені є ненормальними.

Ефективність діяльності падає. При вивченні психологічних явищ у колективі встановлено, що втрати від конфліктів й післяконфліктних переживань становлять до 15% робочого часу.

Чимале значення має й моральний наслідок конфлікту. Люди переживають конфлікт по-різному.

При пасивній формі (депресія) людину охоплює почуття безсилля, суму, а іноді й розпачу. Люди затверджуються в думці, що змінити існуюче положення неможливо. А на себе вони дивляться як на неповноцінних, як на невдах. Ініціатива людей падає.

Якщо людина переживає конфлікт в агресивній формі й вербує собі прихильників, то в конфлікт втягуються нові працівники. Конфлікт ведеться аморальними засобами, супроводжується взаємними образами.

Навіть після вирішення конфлікту його наслідки довго дають про себе знати, тому що в цьому випадку підривається авторитет керівника і його співробітників, а відносини товариства й взаємодопомоги відновлюються нескоро.

Розвиток конфліктного процесу. Початок конфлікту, як правило, пов'язаний з наявністю проблем, що викликають конфліктну ситуацію.

При виникненні проблеми людина викладає свою точку зору, приводить аргументи на користь своєї позиції, намагається покласти відповідальність за сформовану ситуацію на опонента. Існування недоліків, джерел конфлікту збільшується можливість конфліктної ситуації.

Однак навіть при можливості виникнення конфліктної ситуації сторони можуть не захотіти реагувати на неї так, щоб і далі збільшувати ситуацію. Іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі в конфлікті не варті витрат.

Але в багатьох випадках людина буде реагувати так, щоб не дати іншому домогтися бажаної мети.

Дійсний конфлікт часто з'являється при спробі переконати іншу сторону, що "моя точка зору правильна, а твоя ні".

Серед першочергових особливостей, які ускладнюють конфліктну ситуацію й сприяють конфлікту, виділяють схильність наполягати на своєму, незважаючи на думку інших, категоричність і безапеляційність суджень, імпульсивність і необдуманість слів і вчинків, схильність до обвинувачення опонента. Ці особливості властиві людям, налаштованих до конфліктів.

Часто керівникові доводиться зіштовхуватися із ситуацією, коли підлеглі пред'являють йому претензії за якісь обставини, що не залежать від керівника (погані умови праці, відсутність перспектив просування по службі). У цій ситуації в керівника часто виникає реакція протесту, тому що він вважає претензії підлеглих несправедливими.

У свою чергу, у деяких ситуаціях (погана робота колективу, нездорова атмосфера) керівник покладає відповідальність на кого-небудь зі своїх підлеглих ("це він каламутить воду") і бачить у ньому джерело проблем. Хоча, можливо, навіть видалення його з колективу ситуацію не змінить.

Конфлікти такого типу потенційно чреваті серйозними ускладненнями, тому що опонент сприймає пропоновані йому претензії як безпідставні обвинувачення, а це викликає відповідну реакцію. Більшість конфліктів, подібні вищеописаним, є результатом неефективної організації й поганого керування.

Але навіть у фірмі з ефективним керуванням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть можуть бути бажані. У багатьох випадках конфлікт дозволяє виявити розмаїтість точок зору, надає додаткову інформацію, допомагає виявити велику кількість проблем й альтернатив їх рішень. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним, а також дає людям можливість виразити свої думки й тим самим задовольнити потреби в повазі влади.

Залежно від ефективності керування конфліктом, його наслідки можуть бути позитивними або негативними. Якщо знайдено ефективний спосіб керування конфліктом, то можливі наступні позитивні його наслідки:

1.Проблема може бути вирішена таким шляхом, що прийнятний для всіх сторін. У результаті люди будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, усуне або зведе до мінімуму труднощі на шляху здійснення рішень.

2.Сторони більш налаштовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреватих конфліктами.

3.Зменшення синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їхнього керівника. Це поліпшує якість прийняття рішень, тому що додаткові ідеї й "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння.

4.Розкриваються й проробляються можливі проблеми, які поліпшать керування.

Якщо не знайдено ефективний спосіб керування конфліктом, то можливі наступні негативні його наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зниження продуктивності праці.

2. Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

3. Дані про іншу сторону, як про "ворога".

4. Надання більшого значення "перемозі" у конфлікті, чим рішенню реальної проблеми.