1.Слухати й настроюватися.

Активно і якнайшвидше усвідомити мету й загальні завдання підрозділу. Для цього необхідно ретельно вивчити положення про підрозділ. Постаратися відразу ж усвідомити, що очікує від вас керівництво й виходячи з яких критеріїв воно має намір оцінювати ваші досягнення.

Невідкладно розібратися, чим займається кожний з ваших підлеглих і на що він здатний.

Виявити "вузькі місця" у діяльності підрозділу, усунення яких забезпечить найбільше підвищення продуктивності праці і якості роботи колективу.

За допомогою колишнього керівника й підлеглих ретельно розглянути, що робилося або що передбачалося зробити для усунення виявлених "вузьких місць".

Постарайтеся активно залучити своїх підлеглих до безпосереднього обговорення пропозицій. Налагодити стосунки з новими підлеглими, які завжди чекають ваших перших кроків.

Тут не варто намагатися будувати свій авторитет, із самого початку зображуючи із себе всезнайки. Краще спочатку запропонувати підлеглим викласти свої міркування про шляхи поліпшення роботи підрозділу. Потім постійно тримати їх у курсі розв'язуваних завдань. Заохочуючи підлеглих, висловлювати пропозиції про способи рішення цих завдань, ви зумієте поступово налагодити нормальні ділові відносини.

2.Визначити найближчі цілі.

Намітити проекти ліквідації "вузьких місць". Тут не можна розраховувати тільки на свій інтелект. І от чому. За проектами реформ повинне стояти насамперед гарне знання дійсності даного підрозділу, а таке знання за кілька тижнів придбати неможливо. Для рішення цього завдання необхідно зарядитися ідеями від інших: вищестоящого начальства, підлеглих і колег.

Втягуючи в роботу підлеглих, розглянути проекти, реалізація яких підвищить ефективність роботи підрозділу і, що ще важливіше, збагатить всіх цінним досвідом спільної роботи.

Щоб не розпорошувати сили, відібрати із запропонованих проектів не більше одного-двох, надавши іншим іти своїм ходом. Звичайно, провести відбір нелегко, тим більше, що досвіду роботи на новому місці у вас немає.

Тому найкраще відібрати проекти, виходячи з наступних критеріїв.

1. Важливість і своєчасність. Проект повинен бути націлений на рішення завдань, які життєво важливі для даного підрозділу й уже давно очікують свого рішення. В противному випадку ваші пропозиції будуть розцінені як відхилення від істинно важливих проблем, і підтримки ви не одержите.

2. Вимірність. Якщо результати реалізації проекту не будуть очевидні й вимірними, то виконавці не зможуть оцінити, чи вдалося їм чого-небудь домогтися під вашим керівництвом і чи коштувало їм так намагатися.

3. Короткостроковість. Реалізація відібраних вами проектів повинна принести відчутні результати не пізніше чим через 4-6 тижнів, інакше ентузіазм ваших підлеглих почне вгасати, а виходить, і працювати вони стануть менш ретельно. Це взагалі ставить реалізацію проекту під погрозу.

4. Автономність. Братися спочатку треба тільки за ті проекти, які можуть бути реалізовані в рамках ваших повноважень і при наявних ресурсах. Всі проекти, для виконання яких необхідно додаткове узгодження нагорі або виділення додаткових ресурсів, відкладайте на потім - зараз вони для вас небезпечні.

5. Переконливість. Реалізація відібраних проектів повинна підтверджувати ваше вміння ефективно використовувати нові методи, що раніше не застосовувалися в даному підрозділі, або вміння значно підвищити продуктивність праці в підрозділі. Разом з тим занадто високо піднімати "планку" теж не доцільно. Ви повинні обов'язково взяти її з першої спроби. А особисті рекорди поки ні до чого.

Організувати й виконати роботу.Для досягнення намічених цілей необхідно ретельно спланувати роботу з виконання проекту. Це також допоможе на ходу засвоїти підлеглим стиль нового керівника й підготуватися для рішення більш складних завдань у майбутньому.

Помніть, що для вас рівною мірою повинно бути важливо досягти намічених цілей і привчити нових підлеглих трудитися в рамках більш твердих і дисциплінуючих методів керування. Саме звичка досягнення поставлених цілей створює міцний фундамент для вашої успішної спільної діяльності, коли вам доведеться зіштовхнутися з більш складними завданнями.

Виробляючи звичку досягнення "поставлених цілей", спочатку доцільно дотримуватися наступних рекомендацій:

1) перед кожним співробітником поставити ясні, гранично конкретні цілі;

2) затвердити кожному співробітникові робочий план, у якому чітко вказати, що й коли він зобов'язаний зробити;

3) постійно контролювати реалізацію проекту за допомогою коротких щотижневих письмових звітів кожного виконавця або на щотижневих робочих нарадах.

"Довіряй, але перевіряй!" Дотримання цього принципу особливо важливо в початковий період.

По-перше, щотижнева звітність дає можливість оперативно перевіряти, чи правильно ви розробили план дій і чи не потрібно його негайно скорегувати.

По-друге, вона покаже вашим підлеглим, що ви цілеспрямований керівник, а не флюгер, який щодня міняє напрямок.

Ви поки що занадто мало знайомі з підлеглими, і деякий формалізм вам не зашкодить. Звичайно, працівникам, що звикли до неформальних відносин з колишнім керівником, такий підхід може спочатку не сподобатися.

Проявляйте себе, будьте вимогливим керівником, здатним послідовно домагатися поставленої мети, навіть якщо це не викликає захвату в підлеглих. Невдоволення зменшиться, як тільки ваш підхід почне приносити успіхи.

Описана стратегія здатна принести успіх практично в будь-якій ситуації. Але це не означає, що керівника, що обрав її, не чекають труднощів. Нерідко керівництву більш високого рівня незручно ставити перед ним важливі цілі, колеги з інших підрозділів не дуже схильні до співробітництва, а підлеглі намагаються подати такі пропозиції, які принесуть вигоду особисто авторові, але зовсім не обов'язково підрозділу в цілому.

Головне в такій ситуації - не опускати руки й пам'ятати, що саме ви повинні докладати найбільших зусиль. Ви прийшли керувати новим підрозділом не на день і не на тиждень, запасіться терпінням і не впадайте у відчай, якщо в перші тижні ваші заклики залишаться луною у пустелі. Це справа звичайна. Помніть одне: перші успіхи різко змінять ситуацію у вашу користь.

Реалізація стратегії прориву допоможе вам успішно почати свою діяльність у тій області, де ви ще малокомпетентні, і дозволить досить швидко стати сьогоденним фахівцем у ключових питаннях вашого підрозділу. Нарешті, запропонований шлях дозволить новому керівникові більш гладко й безконфліктно провести навіть досить істотну реформу методів роботи свого підрозділу.