1.Чіткий обмін інформацією.

Невиконання завдання підлеглим може бути через нечітку передачу інформації. У поспіху керівник може швидко викласти, чого він хоче. Підлеглий може не зважитися задати питання через острах виглядати некваліфікованим. Або, що частіше трапляється, підлеглий теж квапиться прийнятися за роботу.

Внаслідок цього обидві сторони можуть по-різному думати, яке було завдання і який повинен бути результат. А коли робота зроблена, то обидві сторони розчаровані.

2.Наявність відповідності між повноваженнями й відповідальністю.

Керівник повинен делегувати підлеглому повноваження, достатні для виконання всіх покладених на нього завдань. Якщо підлеглий уважає, що в нього недостатньо повноважень для виконання делегованого завдання, то він по можливості швидше повинен довести до відома про це свого керівника.

3.Забезпечення мотивації діяльності.

Відповідальність, покладена на підлеглого при делегуванні, повинна підкріплюватися відповідною системою стимулювання. Багато хто не знаходять привабливими додаткові обов'язки. Середня людина досить обґрунтовано очікує за це якоїсь винагороди.

4.11.Початок роботи керівника в новій посаді.

Після призначення керівника на нову посаду в нього завжди виникають питання: "З чого почати?", "Як правильно взятися за діло?". Практика показує, що керівник-новачок часто в перші тижні своєї роботи йде в "глуху оборону", вичікуючи, спостерігаючи, оцінюючи. При цьому, як правило, таке поводження знаходить повне розуміння в навколишніх, які, очевидно, вважають адаптацію цілком закономірною. Коли ж акліматизація завершується й новий керівник дійсно береться за роботу, то її ефективність нерідко виявляється нижче тієї, що він демонстрував у колишній посаді. Хоча, здавалося б, він повинен був зберегти її на новому пості.

Що ж змушує керівника займати оборонну позицію?

Основною причиною можна вважати суперечливість очікувань, які оточують нового керівника. Керівництво очікує, що він вдихне нове життя у свій підрозділ і змінить манеру роботи своїх підлеглих. Його підлеглі більш-менш явно дають йому зрозуміти, що не варто починати з корінних реформ, а краще втягтися в роботу, "врости в тутешній ґрунт". Новий керівник бариться ще й тому, що його підрозділ пов'язаний з іншими і різкі зрушення у формах і методах роботи можуть порушити їхнє функціонування. Таким чином, перед новим керівником виникає проблема. З одного боку, скоріше проявити себе й завоювати авторитет, а з іншого боку - уникнути помилок.

Що ж робити в цій ситуації?

Багатьом, що отримали підвищення, вдається довести свою здатність ефективно керувати більш важливими підрозділами. Очевидно, їм вдається інтуїтивно, діючи методом проб і помилок, намацати стратегію адаптації до нових обов'язків.

Що це за стратегія? Чи не можна її зробити загальним надбанням?

Дослідження американських фахівців в області керування показали, що стратегію входження в нову посаду цілком можна формалізувати. Свою стратегію вони розглядають як "стратегію прориву". Прорив замість впровадження в нову посаду.

Суть стратегії прориву полягає в тому, що процес адаптації до керівної посади розділяється на три стадії.