4.10. Розподіл повноважень і відповідальності в колективі.

Повноваження являють собою обмежене право використати ресурси фірми й управляти людьми (направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань). Вони визначають, що має право робити особа, що займає яку-небудь посаду.

Передача повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання, називається делегуванням.

Делегування є ключовою діяльністю будь-якого керівника.

Відповідно до класичної концепції керування повноваження делегуються від вищих рівнів системи керування до нижчого. Повноваження делегуються посаді, а не особі, що займає її в цей момент. Це відбито в приказці "Честь віддається мундиру, а не людині".

Але оскільки делегування неможливо, поки на посаді немає людини, то звичайно говорять про делегування повноважень особі.

Усередині фірми межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями, викладеними в письмовій формі або переданими усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть у тому випадку, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.

У загальному випадку межі повноважень розширюються в напрямку більш високих рівнів ієрархії. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені законами, конституцією.

Значна частина повноважень керівника визначається традиціями, вдачами, культурними стереотипами й звичаями суспільства, у якому фірма функціонує.

Люди часто підкоряються наказам начальника просто через те, що це соціально прийнятне положення. Крім того, обмеження, що накладають на повноваження, часто порушуються на практиці. Це можливо, якщо індивід має здатність діяти або впливати на ситуацію, тобто має реальну владу. А способи використання влади можуть зробити позитивний і негативний вплив на фірму.

Спеціалізація й поділ праці, використовувані для постановки й рішення завдань керування, дозволяють системі керування робити щось більше, ніж просто підсумувати зусилля всіх її ланок. У результаті делегування прав й обов'язків виникає єдина система, що охоплює всю фірму від верху до низу, що дозволяє ефективно розподіляти поставлені завдання між її ланками й співробітниками.

Забезпечення ефективного процесу керування в значній мірі визначається раціональним розподілом повноважень у прийнятті рішень між різними рівнями керування, тобто співвідношенням централізації й децентралізації керування.

Делегування повноважень, незважаючи на своє фундаментальне значення, на сьогоднішній день є однієї з найбільш незрозумілих і неправильно застосовуваних концепцій керування.

Що делегувати в колективі. Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед своїх підлеглих безліч завдань, виконуваних для досягнення цілей фірми.

Дослідження показують, що із всіх завдань, розв'язуваних керівником, тільки 30% є важливими. У той же час вони дозволяють одержати близько 80% від всіх результатів його діяльності. Ще залишилися 70% менш важливих і незначних завдань, що дають лише 20% від результатів діяльності керівника. Такі завдання можуть бути делеговані іншим людям.

Делегування важливо як для керівника, так і для підлеглих.

Делегування встановлює формальні взаємини між керівником і підлеглими. Якщо істотне завдання не делеговане підлеглому, то керівник повинен виконувати його сам. Один з основоположників менеджменту говорив, що сутність керування полягає "в умінні домогтися виконання роботи іншими".

Делегувати в кожному разі треба:

1. рутинну роботу;

2. спеціалізовану діяльність;

3. приватні питання;

4. підготовчу роботу (проекти).

У конкретному випадку перевіряйте кожну з майбутніх справ на можливість делегування. Наприклад, оцініть такі заняття, як:

а) попереднє формулювання, але не остаточна фіксація цілей, планів, програм і проектів, по яких ви повинні приймати рішення;

б) участь замість вас у нарадах, на яких ваші проблеми й пропозиції за рішенням можуть бути викладені співробітником.

Делегуйте також ті важливі, середньострокові і довгострокові завдання зі сфери вашої діяльності, які можуть мотивувати співробітника й сприяти росту його професійного рівня.

Не підлягають делегуванню:

1. такі функції керівника, як установлення цілей, прийняття рішень по виробленню політики фірми, контроль кінцевих результатів;

2. керівництво співробітниками, їхня мотивація;

3. завдання особливої важливості;

4. завдання високого ступеня ризику;

5. незвичайні, виняткові справи;

6) актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення або повторного огляду;

7) завдання строго довірчого характеру.

Делегування необхідно у випадку істотних змін робочої ситуації, що вимагають нового розподілу функцій і повноважень, а також у робочій обстановці, яка щодня змінюється.

Установлення відповідальності в колективі. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні завдання й відповідати за їхнє задовільне рішення.

Відповідальність не може бути встановлена без делегування повноважень. Якщо передбачається, що якась особа приймає відповідальність за задовільне виконання завдання, то фірма повинна надати йому необхідні ресурси, тобто дати певні повноваження.

Установлення відповідальності означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження. Але керівник не може "розмивати" (знімати із себе) відповідальність, передаючи її підлеглому.

Навіть якщо особа, на яке покладена відповідальність за рішення завдання, не буде виконувати його особисто, то вона однаково залишається відповідальним за задовільне завершення роботи.

Якщо рядовий інженер зробить помилку в конструкції, що приведе до рекламації продукції, то головний конструктор повинен пояснити директорові, чому так вийшло.

Фактори, які впливають на ефективність делегування повноважень.

Ефективне делегування повноважень може бути затруднене через протидію як керівників, так і підлеглих. Лише деякі керівники бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Багато хто практикують делегування з великим небажанням або в недостатній мірі. Для досягнення успіху в делегуванні повноважень істотне значення мають два фактори:

1. характер обміну інформацією між керівником і підлеглим;

2. характер впливу керівника на підлеглого.

У керівника є обов'язки, які повинні виконуватися підлеглими. Але для їхнього належного виконання підлеглі повинні точно розуміти, чого хоче керівник. Таким чином, делегування повноважень вимагає:

1. ефективних комунікацій і взаємин для чіткої постановки завдання підлеглим і контролі результатів їхньої діяльності;

2. уміння керівника змусити підлеглих виконати ці завдання, що пов'язане з авторитетом і владою керівника й з урахуванням мотиваційних інтересів підлеглих.

Розглянемо ряд причин, по яких керівник може з небажанням делегувати повноваження.

1. Омана: "Це я зроблю краще". У цьому випадку: по-перше, керівник витрачає час на завдання, що міг би виконати підлеглий. Отже, керівник не зможе добре виконати свої інші обов'язки; по-друге, якщо керівник не буде дозволяти підлеглим виконувати нові завдання, то вони не будуть підвищувати свою кваліфікацію.

2. Відсутність здатності керувати. У цьому випадку керівник не в змозі бачити довгострокову перспективу в черзі робіт, і він не може повністю усвідомити значення розподілу робіт між підлеглими.

3. Відсутність довіри до підлеглого. У цьому випадку підлеглі гублять ініціативу, почувають необхідність часто запитувати, чи правильно вони виконують роботу.

4. Острах ризику. Оскільки керівник відповідає за роботу підлеглих, він може випробовувати побоювання, що делегування завдання може породити проблему, за яку йому доведеться відповідати.

5. Відсутність вибіркового контролю виконання роботи. Відсутність зворотного зв'язку не дозволяє керівникові вчасно допомогти підлеглому. У керівника виникають ґрунтовні причини для занепокоєння щодо делегування повноважень підлеглому.

Варто пам'ятати, що керівник, що не може навчитися ефективно делегувати повноваження, ставить межу своєї власної кар'єри.

Розглянемо ряд причин, по яких підлеглі уникають відповідальності й блокують процес делегування.

1. Небажання щось вирішувати самому. Підлеглий вважає, що зручніше запитати керівника, чим самому вирішити проблему.

2. Острах критики. Підлеглий боїться критики за зроблені помилки, а більша відповідальність збільшує можливість здійснення помилки.

3. Відсутність інформації й ресурсів, необхідних для рішення завдання.

4. Перевантаження роботою. У підлеглого більше роботи, чим він може зробити, або він вважає, що це так насправді.

5. Непевність у собі. У підлеглого немає впевненості в собі.

6. Відсутність стимулів. Підлеглому не пропонується яких-небудь стимулів для прийняття додаткової відповідальності.

Але навіть при загальному визнанні важливості делегування повноважень буває дуже важко перебороти наявні перешкоди. Деякі труднощі в делегуванні повноважень глибоко вкорінені в людському поводженні. Вони є наслідком індивідуальної психології.

Побоювання за своє положення, острах ризику, відсутність упевненості в собі, нездатність довіряти іншому виконання завдання, за яке несеш відповідальність - ось головні перешкоди в делегуванні.

Психологічні проблеми самі важкі. Щоб їх дозволити, як керівник, так і підлеглий повинні уважно придивитися до себе, усвідомити свої страхи й звички й піднятися над ними.

Що можуть зробити тут керівники ?

1) можуть створити більш ефективну систему контролю, щоб убезпечити себе при делегуванні більших повноважень підлеглим.

2) визначити свої проблеми, підвищити свій авторитет і вплив на підлеглих.

3) усунути непевність у підлеглих шляхом надання їм більшої довіри.

4) не слід влаштовувати "розноси" підлеглим, щоб указати на недоліки в їхній роботі.

Можливо, найважливішими шляхами для забезпечення ефективного делегування повноважень будуть наступні рекомендації.