4.8.4.Змішання стилів керівництва

У чистому виді стиль керівництва звичайно не зустрічається. У реальному житті в поводженні кожного керівника спостерігаються риси, які властиві різним стилям, при домінуючій ролі якого-небудь одного з них.

Становлення стилю керівництва - складний процес, що протікає протягом досить довгого періоду часу. Тому нелегко пояснити, чому вибирається саме цей, а не інший стиль. Тому виникають утруднення по виробленню конкретних і загально прийнятних рекомендацій з вибору стилю керівництва на всі випадки життя.

Керівникові важко виробити стиль роботи, що задовольняє всіх членів підлеглого йому колективу. До того ж ті самі прийоми впливів на підлеглих можуть одержати як у керівника, так й у підлеглих зовсім різні оцінки.

Якщо один керівник намагається впливати переконанням, то інший воліє діяти по формулі "повинні", "зобов'язані". Деякі керівники прагнуть тримати підлеглих "на відстані", вирішувати одноосібно навіть самі дрібні питання. Інші є прихильниками "відкритих дверей", куди зовсім не важко прийти по будь-якому приводу. Але люди не йдуть до такого керівника по дріб'язкових справах, будучи привченими до деякого порядку розподілу повноважень і відповідальності.

Стиль роботи керівника в багатьох відносинах складається підсвідомо й поступово, поки не сформується певна сукупність прийомів спілкування з підлеглими й впливу на них. Характер таких прийомів відповідає особистості керівника й дозволяє знаходити успішне рішення завдань керування колективом.

Але це не виходить, що стиль неодмінно формується стихійно. Кожен керівник має у своєму розпорядженні можливості домагатися цього цілеспрямовано. Успішність вибору стилю визначається тим, у якому ступені керівник ураховує традиції колективу, готовність і здатність підлеглих до виконання його рішень. Необхідно враховувати й власні можливості, обумовлені рівнем підготовки, стажем роботи, психічними якостями. При формуванні стилю позначається також рівень ієрархії керування, вид діяльності (лінійний, функціональний) і конкретні ситуації: керівник може бути автократом в одних ситуаціях і демократом в інших.

У сучасній практиці виробничих систем домінують автократичний і демократичний стилі. Автократичне керівництво може забезпечити більш високу продуктивність праці, але більш низьку задоволеність від нього, чим демократичне. Проте видавати деякі загальні й детальні рекомендації щодо стилю керівництва - справа ризикована.

Коли колектив слабко організований, коли в ньому мало ініціативних і свідомих працівників, а міжособистісні й міжгрупові відносини залишають бажати кращого, у таких випадках виробничі й виховні завдання не завжди можуть вирішуватися керівником-демократом. Навпаки, у такому колективі автократ, із властивої йому енергійністю й вимогливістю, може виявитися більш до місця. Тому автократичний стиль у принципі не протипоказаний.

Особливо він необхідний в екстремальних ситуаціях, коли за браком часу немає можливості порадитися з колективом або з іншої причини керівник бере на себе всю повноту відповідальності за вихід із ситуації й вимагає беззаперечного підпорядкування. Доводиться прибігати до автократичного стилю й у спілкуванні з тими, хто сприймає демократичність керівника за слабість і дозволяє собі зневажати його службовими розпорядженнями.

Для порівняльної оцінки окремих стилів примітні наступні результати спостережень. У колективі, керованому в демократичному стилі, організація й показники діяльності стабільніші без урахування того, на службі керівник чи у відпустці. При автократичному стилі роботи відсутність керівника приводить до погіршення діяльності. У колективі, очолюваному лібералом, у його присутності працівники звичайно проявляють меншу активність, ніж коли він перебуває поза колективом.

Модель робота - виконавці. Ця модель указує керівникові на необхідність використання такого стилю, що дозволить краще виконати роботу за допомогою наявних у його розпорядженні виконавців.

Вибір стилю залежить від двох ситуаційних факторів:

1. особистих якостей і потреб виконавців;

2. складності завдання й можливості її структуризації.

У моделі розглядаються два стилі керівництва:

1. Стиль, орієнтований на роботу (завдання), у якому акцент робиться на детальну постановку завдання, наставництво й регулярний контроль керівником ходу її виконання.

2. Стиль, орієнтований на людські відносини, у якому керівник передає повноваження за рішенням завдання виконавцям, здійснюючи консультування й контроль.

У моделі розглядаються тільки граничні (маргінальні) положення стилю керівництва. Практично використовуваний стиль із урахуванням інших факторів буде мати проміжне значення.

Модель, що враховує зрілість виконавців. Зрілість окремих виконавців і груп має на увазі:

1. здатність відповідати за своє поводження;

2. бажання досягти поставленої мети;

3. знання й досвід виконавців відносно конкретного завдання.

Зрілість виконавців розглядається як характеристика конкретної ситуації. Вона представляє послідовність від незрілого до зрілого.

Виділяють чотири дискретних рівня зрілості:

"низький" (НЗ), "помірний" (ПЗ), "гарний" (ГЗ) і "високий" (ВЗ).

Розрізняють чотири стилі поводження керівника, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців. Такими стилями поводження є стилі "вказівки", "підтримки", "участі", "делегування".

У цих стилях поводження керівник орієнтується на стилю керівництва від орієнтації на завдання до орієнтації на людину. Стиль "вказівки" вимагає орієнтації керівника більше на завдання, чим на людські відносини.

Тут він доречний тому, що виконавці або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво й строгий контроль.

Стиль "підтримки" спрямований рівною мірою на людські відносини й на завдання. У цій ситуації виконавці хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, тому що не мають гарний рівень зрілості.

Керівник вибирає поводження з орієнтацією на людські відносини, але в той же час він дає конкретні інструкції підлеглим щодо того, що робити. Цим він підтримує бажання й ентузіазм підлеглих виконувати завдання під свою відповідальність.

Стиль "участі" орієнтований більше на людські відносини, чим на завдання. У цій ситуації виконавці можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання.

Поводження керівника засноване на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що виконавці знають, що і як треба виконувати і їм не потрібно конкретних вказівок. Керівник підвищує причетність виконавців до прийняття рішень, але при наданні допомоги не нав'язує ніяких вказівок.

Стиль "делегування" сполучає високий ступінь орієнтації на завдання з орієнтацією на людські відносини. Виконавці мають високий ступінь зрілості й знають, що і як треба робити. Вони усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання, можуть і хочуть нести відповідальність.

Керівник дозволяє виконавцям діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все самі. При цьому відповідальність за кінцеві результати діяльності несе керівник.

Керівник оцінює зрілість виконавця або групи виконавців і вибирає свій стиль поводження залежно від цього рівня.

Як й інші ситуаційні моделі, ця модель рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але через відсутність надійного методу виміру рівня зрілості модель не одержала загального визнання.

Модель адаптивного керівництва. Різні ситуаційні моделі допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва.

Щоб точно оцінити ситуацію, керівник повинен:

1. добре представляти здатності виконавців і свої власні;

2. розуміти природу завдання;

3. знати потреби виконавців.

Але навіть добре все це представляючи, дуже легко припуститися помилки в судженнях про людей. Тому керівник повинен завжди бути готовим до переоцінки суджень, і якщо необхідно, то до відповідної зміни стилю керівництва.

Керівник, що вибрав певний стиль керівництва й строго його дотримується, оскільки цей стиль добре зарекомендував себе в минулому, може виявитися нездатним здійснювати ефективне керівництво в іншій ситуації, на більш високому посту, де всі його безпосередні підлеглі орієнтовані на інші досягнення.

Аналогічна ситуація може виникнути, якщо керівник переведений з підрозділу з високоструктурованими завданнями в підрозділ з неструктурованими, творчими завдання. Ефективні керівники реагують на ситуації гнучко, міняючи стиль керівництва.

Керівник повинен навчитися користуватися всіма методами й стилями впливу й вибирати найбільш підходящий для конкретної ситуації. Кращий стиль - це адаптивний стиль, стиль, "орієнтований на реальність".

Ефективні керівники - це ті, хто може поводитися залежно від вимог реальності. Керівництво, як і керування, є певною мірою мистецтвом. Можливо, це і є причина того, чому дослідникам не вдалося розробити або обґрунтувати єдину теорію керівництва.

Можна думати, що при відповідній підготовці керівники зможуть навчитися вибирати стиль, згідно ситуації. У деяких ситуаціях керівники допоможуть ефективності своєї роботи, структуруючи завдання, плануючи й організовуючи роботу й ролі, проявляючи турботу й надаючи підтримку підлеглим. В інших ситуаціях керівник може вирішити дозволити підлеглим у якійсь мірі брати участь у прийнятті рішень, а не структурувати умови здійснення роботи.

Згодом ті ж самі керівники визнають за необхідне перемінити стиль, відповідно зі зміною характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, з тиском з боку вищого керівництва й з багатьма іншими факторами, характерними для підприємства.