4.3.4. Шляхи підвищення ефективності роботи колективу

Найважливішою умовою ефективної роботи керівника є створення гарно підібраного колективу прихильників і партнерів, здатних усвідомити й реалізувати ідеї й задуми керівника.

Колектив зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей, якщо він добре організований, інформований, дисциплінований, згуртований й активний.

На ефективність роботи колективу впливають також наступні фактори:

• його розмір і склад;

• групові норми поведінки, однодумність і статус його членів;

- трудові відносини в колективі й критерії, використовувані в керуванні.

1. Розмір. Деякі дослідження показали, що колективи, що нараховують від 5 до 11 членів, звичайно приймають більш точні рішення й випробовують більшу задоволеність від роботи.

У загальному випадку в міру збільшення розміру колективу спілкування між його членами ускладнюється й стає сутужніше дійти згоди з питань, пов'язаним з діяльністю колективу й виконанням його завдань.

2. Склад. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем.

Рекомендується, щоб колектив складався з несхожих особистостей, тому що це обіцяє більшу ефективність, чим якби члени колективу мали схожі точки зору. Колектив з різними точками зору його членів виробляє більш якісні рішення.

3. Групові норми поведінки. Норми, звичаї, традиції визначають спрямованість роботи колективу й очікувані результати.

Вони покликані підказувати членам колективу дисципліну поведінки при виконанні виробничих завдань. За умови відповідності своїх дій і норм кожна окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, на її визнання й на підтримку.

Керівникові варто виносити на обговорення свою думку про норми групи з обережністю. Наприклад може здатися, що згода з керівником у цих питаннях - це прояв лояльності, але така поведінка приведе на ділі до придушення думок й ініціатив.

4. Групова однодумність. Це тенденція придушення кожною окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище для того, щоб не порушити єдність і гармонію групи.

Члени групи вважають, що незгода підриває їхнє почуття приналежності до цієї групи, і тому незгоди треба уникати. Щоб зберегти в членів групи те, що розуміється як єдність і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групової однодумності першорядне завдання для окремих особистостей - триматися загальної лінії в обговоренні, якщо вона має іншу інформацію або точку зору.

Оскільки ніхто не виражає думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу точку зору, кожний думає, що всі інші думають однаково. Ніхто не знає, що інші члени теж можуть бути настроєні скептично або просто стурбовані. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, тому що вся необхідна інформація й альтернативні рішення не обговорюються й не оцінюються. Коли в наявності групова однодумність, виникає ймовірність посереднього рішення, що нікого не зачіпає.

5. Конфліктність. Хоча розмаїтість й активний обмін думками й корисний, але він може привести до внутрігрупових спорів й інших проявів відкритого конфлікту, які завжди пагубні для роботи.

6. Статус членів колективу. Статус особистості в колективі визначається факторами, як старшинство, посада, підготовка, організаторський талант, інформованість, досвід, розташування начальства. Ці фактори можуть сприяти підвищенню або зниженню статусу залежно від цінностей і норм у групі.

Члени групи, чий статус високий, здатні краще вплинути на рішення групи, чим член групи з низьким статусом. Однак це далеко не завжди веде до підвищення ефективності. Наприклад, людина, що недавно прийшла у фірму, може мати більш цінні ідеї й досвід відносно якого-небудь проекту, чим людина з високим статусом, придбаним завдяки багаторічній роботі в керівництві. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що ставиться до даного питання, і об'єктивно зважувати ідеї. Групі необхідно прикласти спільні зусилля заради того, щоб думки членів з високим статусом не домінували в ній.

7. Трудові відносини в колективі. Налагодження трудових відносин і створення гарного морального клімату - це чи не сама складна проблема керування колективом.

Трудові відносини починаються з моменту наймання працівника, коли взаємини між працівником і роботодавцем установлюються за допомогою угоди. Трудовий договір містить у собі два обов'язкових пункти:

1. трудову функцію, у якій указуються назва посади, місце роботи, кваліфікація, спеціальність, посадові обов'язки;

2. розмір заробітної плати.

Ці дані присутні в наказі про призначення на посаду. В обов'язку адміністрації входить ознайомлення працівника з роботою, її умовами, правами й обов'язками, правилами внутрішнього розпорядку, інструкціями з техніки безпеки й інших правил.

Керування персоналом опирається на аналіз змісту праці, що сприяє правильним оцінкам виробничих і ділових якостей працівників, організації й оплати праці.

Для надання працівникам певної свободи дій у рамках отриманого завдання використовується делегування повноважень, що припускає покладання певних обов'язків і виділення ресурсів (фінансових, матеріальних, правових й інших), необхідних для виконання завдання. Характер делегування повноважень залежить від стилю керування колективом, рівня ієрархії керівника й конкретної обстановки, у якій виконується завдання.

8. Ролі членів колективу. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи колективу, є поведінка кожного з його членів.

Ролі в колективі повинні розподілятися таким чином, щоб кожен його член міг поводитися ініціативно й відповідально при виконанні поставлених завдань, а також сприяти соціальній взаємодії в колективі. Таким чином, виробнича діяльність, пов'язана з виконанням цільових ролей, повинна сполучатися із соціальними аспектами, що виступають як підтримуючі ролі, які зберігають стан задоволеності членів колективу.

Більшість американських керівників виконують цільові ролі, у той час як японські керівники цільові й підтримуючі ролі. У США керівники схильні наголошувати на виробничу діяльність й ігнорувати соціальні аспекти, у той час як у Японії досягнення й збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч із виконанням цільових ролей.

Розглядаючи питання підвищення ефективності роботи колективу, можна зробити висновок, що найефективніший колектив - це колектив:

1) чий розмір відповідає його завданням;

2) у складі якого перебувають люди з позитивними рисами характеру;

3. чиї норми сприяють досягненню цілей колективу;

4. де здоровий рівень конфліктності;

5) де гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей;

6. де члени колективу, що мають високий статус, не домінують;

7. де створений здоровий моральний клімат.

При цьому у своїй діяльності керівник повинен:

1. збільшувати ступінь задоволеності своїх працівників шляхом поліпшення умов праці;

2. сконцентрувати увагу на потребах групи й створити систему ефективної мотивації праці;

3. впровадити систему взаємного контролю й взаємної відповідальності (кружки якості).

Керівникові колективу необхідно завжди пам'ятати, що кожен працівник - це особистість. Він не просто працює, він живе, працюючи, а працюючи, він реалізує себе як особистість. І звертатися треба з ним як з особистістю: не стільки стимулювати, скільки визнавати роботу, працю, людину, особистість.