
- •Розділ 2. Організаційно-правові форми інформаційно-консультаційних служб у розвинутих країнах світу
- •5.3. Особливості навчання дорослих
- •5.4. Основні методи навчання в дорадчій службі
- •Список літератури вступ
- •Розділ 1 Поняття, мета та задачі інформаційно-консультайійної діяльності
- •1.1. Поняття інформаційно-консультаційної діяльності в аграрному секторі економіки
- •1.2. Мета та задачі інформаційно-консультаційної діяльності
- •1.3. Організація взаємодії сільськогосподарських дорадчих служби з іншими організаціями
- •1.4. Перспективи розвитку дорадчої діяльності в Україні
- •Контрольні запитання та завдання
- •Розділ 2 Організаційно-правові форми інформаційно-консультаційних служб у розвинутих країнах світу
- •2.1. Напрямки організаційної діяльності інформаційно-консультаційних служб в аграрному секторі розвинутих країн світу
- •2.2. Паралельне функціонування служб різних організаційно-правових форм (Голландія та Естонія)
- •2.3. Державна університетська модель (сша)
- •2.4. Державна міністерська модель (Канада, Німеччина, Польща)
- •2.5. Громадська модель (Данія)
- •Переваги та недоліки служб, що створюються на базі фермерських організацій або об'єднань товаровиробників
- •2.6.Приватна модель (Великобританія, Франція) Приватні консультаційні служби
- •2.7.Приватні консультаційні служби у складі комерційних фірм
- •2.8.Змішана модель (Росія)
- •2.9.Служби, що функціонують у структурі або при органах управління апк
- •2.10.Служби у формі державних унітарних підприємств, що мають центральний офіс і районні (міжрайонні) центри
- •2.11.Некомерційні автономні консультаційні організації
- •2.12.Служби на базі вищих навчальних закладів
- •2.13. Загальні висновки щодо моделей служб аграрного консалтингу
- •Переваги та недоліки організаційно-правових форм підприємств
- •Контрольні запитання та завдання
- •14. Загальні висновки щодо моделей служб аграрного консалтингу. Розділ 3. Нормативно-правове забезпечення роботи сільсько-господарських дорадчих служб
- •3.1. Основні законодавчі акти в дорадчій діяльності
- •3.2. Сертифікація дорадчої діяльності
- •3.3. Інфраструктура ринку агроконсалтингових послуг
- •3.4. Комерційні дорадчі послуги
- •3.5.Програми інформаційно-консультаційного обслуговування
- •3.6.Джерела фінансування агроконсалтингової діяльності
- •3.7. Фінансування соціально спрямованих та платних дорадчих послуг
- •Вартість соціально спрямованих дорадчих послуг Таблиця 3.1.
- •3.8. Визначення вартості інформаційно-консультаційних послуг
- •Кошторис витрат на виконання дорадчих послуг
- •3.9. Порядок та умови проведення конкурсу з надання соціально спрямованих дорадчих послуг
- •Контрольні запитання та завдання
- •Розділ 4 Психологічні аспекти кадрового забезпечення інформаційно-консультаційної діяльності
- •4.1.Психологічні властивості людини.
- •4.1.1. Типи темпераментів
- •4.1.2. Здібності
- •4.1.3. Цілеспрямованість
- •4.1.4. Характер
- •4.2. Трудовий колектив дорадчої служби
- •4.2.1. Структура трудового колективу
- •4.2.2. Основні соціально-психологічні характеристики колективу
- •4.3. Керування трудовим колективом дорадчої служби
- •4.3.1. Формування колективу
- •4.3.2. Підготовка колективу
- •4.3.3. Взаємодія працівників в колективі
- •4.3.4. Шляхи підвищення ефективності роботи колективу
- •4.4. Мотивація діяльності колективу
- •4.4.1. Первісна концепція мотивації
- •4.4.2. Сучасна концепція мотивації
- •4.4.2.1. Змістовна теорія мотивації
- •4.4.2.2. Процесуальна теорія мотивації
- •4.5. Роль та положення керівника в колективі
- •4.5.1. Основні функції керівника в колективі
- •4.5.2.Основні вимоги до керівника
- •4.6.Вплив на колектив та форми влади керівника
- •4.6.1. Основні форми влади керівника
- •4.6.2. Умови використання впливу керівника на колектив
- •4.7.Методи керівництва колективом
- •4.8.Стилі керівництва керівництва колективом
- •4.8.1.Автократичний стиль керівництва
- •4.8.2. Демократичний стиль керівництва
- •4.8.3.Ліберальний стиль керівництва
- •4.8.4.Змішання стилів керівництва
- •4.9. Рекомендації керівникові для успішної роботи колектива.
- •4.10. Розподіл повноважень і відповідальності в колективі.
- •1.Чіткий обмін інформацією.
- •2.Наявність відповідності між повноваженнями й відповідальністю.
- •3.Забезпечення мотивації діяльності.
- •4.11.Початок роботи керівника в новій посаді.
- •1.Слухати й настроюватися.
- •2.Визначити найближчі цілі.
- •4.12.Як керівнику захистити свою пропозицію в колективі
- •1. Роль авторитету.
- •2. Спосіб подання пропозиції.
- •3.Ступінь залучення.
- •4.Об'єктивність викладення інформації.
- •5. Ефект групової думки.
- •4.13.Установлення гарних взаємин в колективі.
- •4.14.Проведення ділової бесіди в колективі.
- •1. Підготовка до бесіди.
- •2. Початок бесіди.
- •3. Передача інформації.
- •4. Аргументація.
- •5. Спростування й нейтралізація зауважень.
- •6. Ухвалення рішення.
- •8.Організація проведення наради в колективі.
- •4.15.Налагодження комунікаційного процесу в колективі.
- •4.16. Конфлікт у колективі
- •4.16.1.Шляхи вирішення конфлікту в колективі.
- •Структурні методи.
- •Міжособистісні методи.
- •4.17. Принципи добору кадрів до інформаційно-консультаційних служб
- •4.18. Оцінка персоналу інформаційно-консультаційної служби
- •4.19. Система матеріального стимулювання роботи консультантів
- •4.21. Планування кар’єри та мотивація праці консультантів
- •4.22. Організація праці консультантів
- •4.23. Розробка посадових обов’язків консультантів
- •4.24.Професійні асоціації та кодекси поведінки
- •4.25. Кодекс консультанта з аграрних питань
- •Контрольні запитання та завдання
- •♦ Особливості навчання дорослих ♦ Основні методи навчання в дорадчій службі
- •Сильні сторони – вміння працівника справлятися з необхідними у даний час або у майбутньому видами діяльності.
- •Форма для проведення swot аналізу
- •5.2. Вибір і аналіз цільової групи
- •За швидкістю засвоєння навчального матеріалу, темпами реагування на новації у виробництві та інще виділяють такі категорії людей, які можна використовувати як цільові групи:
- •5.3. Особливості навчання дорослих
- •Особливості дорослого учня:
- •Навчання дорослих
- •5.4. Основні методи навчання в дорадчій службі
- •5.4.1. «Мозковий штурм»
- •5.4.2. Метод аналізу конкретних ситуацій або метод «кейс-стаді» (“case study”)
- •5.4.3. Невеликі гуртки знання (групи «дзижчання»)
- •5.4.4. Обговорення
- •5.4.5. Заняття – обговорення із встановленням зворотного зв'язку
- •5.4.7. Метод Tick-box
- •Приклад питань і відповідей
- •5.4.8. Демонстрація
- •5.4.9. Практика
- •Організація Дня поля (екскурсія в полі)
- •Планування Дня поля
- •Підготовка проведення Дня поля
- •Організаційні заходи для проведення Дня поля
- •Закріплення результатів Дня поля
- •5.4.10. Ігрова ситуація, ділова гра
- •5.4.11. Лекція
- •5.4.12. Відеофільми
- •5.4.13. Дистанційне навчання
- •5.5. Організація проведення навчальних заходів
- •5.6. Зворотний зв'язок у навчанні
- •Фактори, що підвищують зацікавленість слухачів в оцінці:
- •Зведена оцінна анкета семінару
- •5.7. Визначення консультування
- •5.8. Види консультування
- •Планування дій включає:
- •Напрацювання рішень;
- •Навчання /тренінги
- •5.9. Етапи консультаційного процесу
- •Фази і етапи консультаційного процесу
- •5.10. Підготовка до консультування
- •5.11. Попередній діагноз проблеми
- •5.12. Збір та аналіз інформації
- •Внутрішні та зовнішні джерела інформації
- •5.12.1. Джерела і методи збору інформації
- •5.12.2. Аналіз фактів
- •5.13. Угода про консультування
- •Що має включати контракт
- •5.14. Діагноз проблеми
- •5.15. Планування дій
- •5.15.1. Пошук ідей для можливих рішень
- •5.15.2. Напрямок пошуку рішень
- •5.15.3. Використання досвіду
- •5.15.4. Творче мислення
- •5.15.8. Латеральне мислення
- •5.15.9. Опитувальні аркуші
- •5.15.10. Бар'єри на шляху до творчого мислення
- •5.15.11. Подальша розробка обраної мети
- •5.15.12. Робота над альтернативними рішеннями.
- •5.15.13. Оцінка альтернативних рішень
- •Велике поліпшення — 10
- •5.16. Презентація рекомендацій клієнту
- •5.17. Впровадження
- •5.17.1. Роль консультанта у фазі впровадження
- •5.17.2. Пошук правильних рішень
- •5.17.3. Планування і контроль за впровадженням
- •Розподіл обов'язків
- •Темп і терміни здійснення змін
- •Деталізація заходів
- •Спостереження за ходом упровадження
- •5.18. Навчання та перепідготовка кадрів в організації клієнта
- •5.20. Завершення консультування
- •5.20.1. Час припинення співробітництва
- •Планування припинення співробітництва
- •Поступове припинення співробітництва
- •Виявлення сигналів до закінчення співробітництва
- •5.21. Момент завершення консультування
- •5.22. Підсумковий звіт
- •Оцінка переваг
- •Оцінка процесу консультування
- •Пропозиція клієнтові
- •Внутрішній звіт клієнта
- •Наступна робота
- •5.22. Оцінка ефективності консультування
- •Хто має проводити оцінку
- •Кількість і якість засобів для виконання завдання
- •Стиль консультування, що застосовується
- •Способи оцінки
- •5.23. Організація консультування на основі проектного підходу
- •5.24. Механізм зворотного зв’язку в організації агроконсалтингової діяльності
- •Контрольні запитання і завдання
- •6. Програмні експертні системи при моделюванні підприємства
- •6.1 Призначення програми project expert
- •6.2 Типова послідовність робіт
- •6.3 Робочі інструменти програми
- •6.4 Створення імітаційної моделі за допомогою діалогового вікна зміст
- •6.4.1 Розділ Проект
- •6.4. 2 Розділ Компанія
- •6.4.3 Розділ Оточення
- •6.4.4 Розділ Інвестиційний план
- •6.4.5 Розділ Операційний план
- •6.4.6 Фінансування
- •6.4.7 Розділ Результати
- •6.4.8 Розділ Аналіз результатів
- •6.5 Аналіз імітаційної моделі фінансово-економічної діяльності консалтингової фірми
- •6.5.1 Постановка задачі
- •6.5.2 Створення і аналіз імітаційної моделі для попереднього аналізу проекту (без обліку податків, дисконтувания, курсовой інфляції й вартості кредиту)
- •6.5.3 Проект із обліком дисконтування і курсової інфляції
- •6.5.4 Проект із урахуванням вартості кредиту
- •6.5.5 Проект із урахуванням податків
- •6.5.6 Підсумковий проект
- •Тестові завдання Модуль 1. Мета, завдання та організаційно-правові форми діяльності дорадчої служби
- •Модуль 2. Організаційно-правові форми та кадрове забезпечення дорадчих служб
- •Модуль 3. Ринок агроконсалтингових послуг
- •Модуль 4. Організація консультаційного процесу
- •Додатки
- •Додаток а
- •Закон україни
- •Про сільськогосподарську дорадчу діяльність
- •Закон україни "про об'єднання громадян"
- •I. Загальні положення
- •IV. Права об'єднань громадян, господарська та інша комерційна діяльність
- •V. Нагляд та контроль за діяльністю об'єднань громадян.
- •VI. Міжнародні зв'язки об'єднань громадян. Міжнародні об'єднання громадян
- •Статут громадської організації
- •І. Загальні положення
- •II. Мета, завдання та напрямки діяльності дорадчої служби
- •III. Правовий статус дорадчої служби
- •IV. Членство в дорадчій службі, права та обов'язки членів
- •V. Порядок утворення й діяльності статутних органів дорадчої служби та їх повноваження
- •VI. Джерела надходжень і порядок використання коштів та іншого майна дорадчої служби
- •VII. Господарська діяльність дорадчої служби
- •VIII. Міжнародна діяльність дорадчої служби
- •IX. Порядок звітності й контролю
- •X. Порядок припинення діяльності та реорганізації дорадчої служби
- •Хі. Порядок внесення змін і доповнень до статуту дорадчої служби
- •Статут приватного підприємства
- •1. Загальні положення
- •2. Мета та предмет діяльності.
- •3. Майно підприємства
- •4. Управління підприємством
- •5. Організація і оплата праці
- •6. Звіт, звітність і контроль
- •7. Зовнішньоекономічна діяльність приватного підприємства
- •8. Реорганізація і припинення діяльності підприємства
- •9. Внесення змін та доповнень до статуту.
- •Орієнтовне положення про регіональну комісію з проведення конкурсу серед суб'єктів сільськогосподарської дорадчої діяльності, що надаватимуть соціально спрямовані дорадчі послуги
- •1. Загальні положення
- •2. Склад та порядок створення регіональної комісії
- •3. Завдання, права та обов’язки регіональної комісії
- •2. Порядок формування та термін повноважень регіональної комісії
- •3. Порядок приймання заяв на участь у конкурсі
- •4. Підготовка та проведення засідань регіональної комісії
- •5. Забезпечення діяльності регіональної комісії
- •6. Порядок оскарження рішення регіональної комісії
- •Порядок та умови проведення конкурсу з надання соціально спрямованих дорадчих послуг
- •Протокол
- •Додаток к Перелік дорадчих послуг і адміністративно-територіальних районів, у яких вони надаватимуться
- •Додаток л
- •Сільськогосподарський дорадник
- •Додаток м
- •Сільськогосподарський експерт-дорадник
- •Додаток н
- •Положення про Реєстр сільськогосподарських дорадчих служб
- •Положення про Реєстр сільськогосподарських дорадників і експертів-дорадників
- •Журнал обліку індивідуально наданих дорадчих послуг, які фінансуються за рахунок коштів державного бюджету
- •План заходів та кошторисна вартість надання соціально спрямованих дорадчих послуг сільськогосподарським товаровиробникам і сільському населенню у ______________________________області на 2008 рік
- •Список літератури
4.3.4. Шляхи підвищення ефективності роботи колективу
Найважливішою умовою ефективної роботи керівника є створення гарно підібраного колективу прихильників і партнерів, здатних усвідомити й реалізувати ідеї й задуми керівника.
Колектив зможе більш-менш ефективно йти до досягнення своїх цілей, якщо він добре організований, інформований, дисциплінований, згуртований й активний.
На ефективність роботи колективу впливають також наступні фактори:
його розмір і склад;
групові норми поведінки, однодумність і статус його членів;
- трудові відносини в колективі й критерії, використовувані в керуванні.
1. Розмір. Деякі дослідження показали, що колективи, що нараховують від 5 до 11 членів, звичайно приймають більш точні рішення й випробовують більшу задоволеність від роботи.
У загальному випадку в міру збільшення розміру колективу спілкування між його членами ускладнюється й стає сутужніше дійти згоди з питань, пов'язаним з діяльністю колективу й виконанням його завдань.
2. Склад. Під складом розуміється ступінь подібності особистостей і точок зору, підходів, які вони проявляють при рішенні проблем.
Рекомендується, щоб колектив складався з несхожих особистостей, тому що це обіцяє більшу ефективність, чим якби члени колективу мали схожі точки зору. Колектив з різними точками зору його членів виробляє більш якісні рішення.
3. Групові норми поведінки. Норми, звичаї, традиції визначають спрямованість роботи колективу й очікувані результати.
Вони покликані підказувати членам колективу дисципліну поведінки при виконанні виробничих завдань. За умови відповідності своїх дій і норм кожна окрема особистість може розраховувати на приналежність до групи, на її визнання й на підтримку.
Керівникові варто виносити на обговорення свою думку про норми групи з обережністю. Наприклад може здатися, що згода з керівником у цих питаннях - це прояв лояльності, але така поведінка приведе на ділі до придушення думок й ініціатив.
4. Групова однодумність. Це тенденція придушення кожною окремою особистістю своїх дійсних поглядів на яке-небудь явище для того, щоб не порушити єдність і гармонію групи.
Члени групи вважають, що незгода підриває їхнє почуття приналежності до цієї групи, і тому незгоди треба уникати. Щоб зберегти в членів групи те, що розуміється як єдність і гармонія, член групи вирішує, що краще не висловлювати своєї думки. В атмосфері групової однодумності першорядне завдання для окремих особистостей - триматися загальної лінії в обговоренні, якщо вона має іншу інформацію або точку зору.
Оскільки ніхто не виражає думок, відмінних від інших, і не пропонує іншу точку зору, кожний думає, що всі інші думають однаково. Ніхто не знає, що інші члени теж можуть бути настроєні скептично або просто стурбовані. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, тому що вся необхідна інформація й альтернативні рішення не обговорюються й не оцінюються. Коли в наявності групова однодумність, виникає ймовірність посереднього рішення, що нікого не зачіпає.
Конфліктність. Хоча розмаїтість й активний обмін думками й корисний, але він може привести до внутрігрупових спорів й інших проявів відкритого конфлікту, які завжди пагубні для роботи.
Статус членів колективу. Статус особистості в колективі визначається факторами, як старшинство, посада, підготовка, організаторський талант, інформованість, досвід, розташування начальства. Ці фактори можуть сприяти підвищенню або зниженню статусу залежно від цінностей і норм у групі.
Члени групи, чий статус високий, здатні краще вплинути на рішення групи, чим член групи з низьким статусом. Однак це далеко не завжди веде до підвищення ефективності. Наприклад, людина, що недавно прийшла у фірму, може мати більш цінні ідеї й досвід відносно якого-небудь проекту, чим людина з високим статусом, придбаним завдяки багаторічній роботі в керівництві. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, що ставиться до даного питання, і об'єктивно зважувати ідеї. Групі необхідно прикласти спільні зусилля заради того, щоб думки членів з високим статусом не домінували в ній.
7. Трудові відносини в колективі. Налагодження трудових відносин і створення гарного морального клімату - це чи не сама складна проблема керування колективом.
Трудові відносини починаються з моменту наймання працівника, коли взаємини між працівником і роботодавцем установлюються за допомогою угоди. Трудовий договір містить у собі два обов'язкових пункти:
трудову функцію, у якій указуються назва посади, місце роботи, кваліфікація, спеціальність, посадові обов'язки;
розмір заробітної плати.
Ці дані присутні в наказі про призначення на посаду. В обов'язку адміністрації входить ознайомлення працівника з роботою, її умовами, правами й обов'язками, правилами внутрішнього розпорядку, інструкціями з техніки безпеки й інших правил.
Керування персоналом опирається на аналіз змісту праці, що сприяє правильним оцінкам виробничих і ділових якостей працівників, організації й оплати праці.
Для надання працівникам певної свободи дій у рамках отриманого завдання використовується делегування повноважень, що припускає покладання певних обов'язків і виділення ресурсів (фінансових, матеріальних, правових й інших), необхідних для виконання завдання. Характер делегування повноважень залежить від стилю керування колективом, рівня ієрархії керівника й конкретної обстановки, у якій виконується завдання.
8. Ролі членів колективу. Критичним фактором, що визначає ефективність роботи колективу, є поведінка кожного з його членів.
Ролі в колективі повинні розподілятися таким чином, щоб кожен його член міг поводитися ініціативно й відповідально при виконанні поставлених завдань, а також сприяти соціальній взаємодії в колективі. Таким чином, виробнича діяльність, пов'язана з виконанням цільових ролей, повинна сполучатися із соціальними аспектами, що виступають як підтримуючі ролі, які зберігають стан задоволеності членів колективу.
Більшість американських керівників виконують цільові ролі, у той час як японські керівники цільові й підтримуючі ролі. У США керівники схильні наголошувати на виробничу діяльність й ігнорувати соціальні аспекти, у той час як у Японії досягнення й збереження стану задоволеності членів робочої групи йде пліч-о-пліч із виконанням цільових ролей.
Розглядаючи питання підвищення ефективності роботи колективу, можна зробити висновок, що найефективніший колектив - це колектив:
1) чий розмір відповідає його завданням;
2) у складі якого перебувають люди з позитивними рисами характеру;
чиї норми сприяють досягненню цілей колективу;
де здоровий рівень конфліктності;
5) де гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей;
де члени колективу, що мають високий статус, не домінують;
де створений здоровий моральний клімат.
При цьому у своїй діяльності керівник повинен:
збільшувати ступінь задоволеності своїх працівників шляхом поліпшення умов праці;
сконцентрувати увагу на потребах групи й створити систему ефективної мотивації праці;
впровадити систему взаємного контролю й взаємної відповідальності (кружки якості).
Керівникові колективу необхідно завжди пам'ятати, що кожен працівник - це особистість. Він не просто працює, він живе, працюючи, а працюючи, він реалізує себе як особистість. І звертатися треба з ним як з особистістю: не стільки стимулювати, скільки визнавати роботу, працю, людину, особистість.