Кількість і якість засобів для виконання завдання

Оцінювати потрібно засоби як необхідні для здійснення завдання за планом, так і забезпечені сторонами. Основними питаннями є:

1. Чи забезпечив консультант для виконання завдання групу необхідного розміру, структури і рівня компетентності?

2. Чи забезпечив клієнт засоби (людські й інші ресурси), необхідні для виконання завдання?

Стиль консультування, що застосовується

У даному розділі сторони ретроспективно оцінюють події, що відбувалися, і взаємини, що існували в ході виконання завдання. Зокрема, були поставлені такі питання:

1.Який був характер взаємин між сторонами?

2. Чи існувала атмосфера взаємної довіри, розуміння, поваги і підтримки?

3. Чи був використаний стиль консультування правильним?

3. 4. Чи відповідав він можливостям клієнта і розв'язуваній задачі?

4. 5. Чи були використані всі можливості, щоб підвищити ступінь участі клієнта у виконанні завдання?

5. 6. Чи приділялася відповідна увага проблемі підготовки кадрів при виконанні завдання?

Недоліки і помилки в первісному плані могли бути скоректовані і змінені відповідно до мінливих умов, якщо обоє з партнерів вміло керували завданням. При оцінці були поставлені такі питання:

1. Чи була первісному планові властива необхідна гнучкість?

2. Як консультуюча організація здійснювала керівництво і підтримку завдання?

3. Як клієнт контролював виконання завдання?

4. Чи проводилася проміжна оцінка в ключові моменти виконання завдання?

5. Які дії починалися на її підставі?

Способи оцінки

Краще збирати і вивчати дані, що дозволяють здійснювати кількісну оцінку. Крім того, важливо виявляти і вивчати думки, особливо для оцінки взаємин між сторонами і стилем консультування.

Використовуються класичні методи, включаючи опитування, спостереження, бесіди й обговорення на зустрічах.

Важливо провести відверте обговорення між партнерами. Крок за кроком при цьому варто розглянути, що, на їхню думку, відбулося, а також причини, що пояснюють різні відносини і форми поведінки, досягнення і поразки.

Оцінка має бути наведена у вигляді стислого звіту, що може стати частиною заключного звіту з виконання завдання або представлятися окремо, наприклад якщо результати оцінюють через кілька місяців після завершення завдання.

Оцінка проводиться, коли завдання близьке до завершення, уже можна побачити деякі переваги і можна оцінити процес консультування ретроспективно. Оцінка наприкінці виконання завдання, безумовно, найбільш важлива; однак вона не має бути єдиною.

З іншого боку, часто неможливо дати оцінку наприкінці завдання, якщо результати неможливо одержати негайно або якщо очікуване підвищення ефективності роботи може бути досягнуто лише за якийсь час, необхідна наступна оцінка.

5.23. Організація консультування на основі проектного підходу

Ефективність роботи консалтингового формування значною мірою залежить від організації праці.

Досвід роботи консалтингових фірм як вітчизняних, так і зарубіжних, переконує у перевагах організації виконання консультаційних робіт з використанням проектного підходу.

Згідно з визначенням, консалтинговий проект – це комплексна діяльність, що має специфічні цілі, певні терміни початку і закінчення робіт, тимчасові обмеження в часі, а також визначені трудові, матеріальні і фінансові ресурси, які спрямовані на досягнення конкретних результатів.

Розглядаючи консалтингове завдання як проект, відмітимо його особливість – головною структурною одиницею управління стає не консультант, або функціональний підрозділ, а консалтинговий проект, що здійснюється проектною групою (командою).

Ключову роль в управлінні проектом має керівник проекту і керівники проектних груп (проект-менеджери).

Однією з найважливіших функцій менеджера проекту є структурування робіт проекту, яке включає такі головні задачі:

• поділ проекту на блоки (етапи, стадії);

• розподіл відповідальності за окремі елементи проекту;

• погодження запланованих витрат часу з наявними ресурсами часу консультантів (якщо вони беруть участь у виконанні декількох проектів);

• точну оцінку необхідних витрат – матеріалів, часу, фінансів тощо;

• погодження окремих робіт проекту у часі;

• перехід від загальних цілей до персональних завдань членам команди.

Якщо консалтингова фірма водночас працює над декількома проектами, то консультанти, як правило, бувають залучені до роботи за 2–3 угодами. Тому розподіл їх часу, узгодження термінів виконання робіт за різними проектами є найважливішим завданням системи організації праці консультантів.

Як правило, розподіл консультанто-дня залежить від етапу: для виконання діагностики близько 80 % робочого часу консультант перебуває у офісі клієнта; на стадії розробки пропозиції, генерування ідей, їх аналізу консультант частіше працює в офісі фірми. Для успішного запровадження запропонованих змін консультант повинен практично не залишати організацію клієнта, обговорюючи та узгоджуючи хід і зміст інноваційного процесу.

Проектний підхід організації праці передбачає зосередження зусиль команди співробітників, які спеціалізуються на різних напрямках, на виконанні окремих консалтингових проектів. Це дозволяє ефективно планувати наявні трудові і матеріальні ресурси консалтингової фірми, координувати роботу за проектом, відстежувати зв’язок результатів роботи із винагородами консультантів.

Створення професійної проектної команди є необхідною умовою ефективної роботи над проектом. Безумовною перевагою проектної команди є її прогресивність та економічність, що дає можливість вирішувати складні завдання. Як правило, команда у своєму формуванні та розвитку проходить декілька стадій.

На першій стадії відбувається процес знайомства. Формується уявлення членів команди про команду в цілому та один про одного. На цьому етапі менеджер повинен свідомо зміцнювати колектив, згуртовувати його, аналізувати хід робіт.

Друга стадія – це період формування групових норм і цінностей, початок виникнення групової свідомості. Під час спільної роботи члени команди починають виробляти загальні правила поведінки.

Третя стадія одержала назву “стадія конфліктності”. На цій стадії можливі сутички між окремими членами команди внаслідок переоцінки ними своїх можливостей, прагнення вирішити всі проблеми самостійно, не спілкуючись з командою, невідповідністю між високим творчим потенціалом спеціаліста і необхідністю виконувати рутинні роботи.

Четверта стадія – це період переходу від конфліктної стадії до групової збалансованості. Спілкування між членами команди стає більш відкритим та конструктивним, визначаються певні ролі, формуються неформальні групи.

На п’ятій стадії – стадії нормального функціонування – команда перетворюється у сформований колектив з яскраво вираженим командним почуттям, з усвідомленням загальної мети, орієнтованої на успішне завершення проекту. На цій стадії команда є найбільш придатною для управління, і проект-менеджер повинен максимально скористатися цією ситуацією.

Шоста стадія – реорганізація. Зміни в кількісному та якісному складі команди у зв’язку зі змінами номенклатури та обсягом робіт, заміна непридатних співробітників та залучення нових, запрошення експертів на тимчасових засадах тощо.

Сьома стадія – розформування команди у зв’язку із завершенням проекту.

Проект-менеджер має допомагати членам команди пройти всі стадії розвитку і повністю розкрити свій потенціал. Він повинен уміти передбачати наближення кожної наступної стадії розвитку і вести команду вперед. При успішному завершенні проекту почуття задоволення роботою формує бажання подальшої спільної діяльності.

Найбільш поширеною формою організації проектної команди у консалтинговому бізнесі є матрична форма, за якою команда формується із спеціалістів функціональних відділів, що залучаються на контрактній основі з інших фірм. Відбір здійснюється проект-менеджером разом з керівниками функціональних відділів цих фірм. Кандидати, продовжуючи роботу у фірмі, проходять співбесіду, під час якої їх знайомлять з метою та завданням проекту, очікуваними результатами, можливими затратами ресурсів, обов’язками, відповідальністю, системою функціональних підрозділів.

Перевагою даної форми організації команди є такі: гнучкість та оперативність маневрування трудовими ресурсами під час організації і розвитку команди, відсутність побоювання у членів команди залишитися без роботи після завершення проекту.

До недоліків даної структури належать порушення принципу першого керівника, що створює труднощі при формуванні та управлінні командою. Негативним чинником також є конфлікти, що виникають при встановленні пріоритетів у зв’язку з необхідністю перерозподілу матеріальних і трудових ресурсів усередині фірми.

Таким чином, проектний метод організації праці можна вважати ефективним, коли:

• кількісно і якісно визначено мету проекту, уточнено її ресурсні можливості;

• закріплено персонально повноваження і обов’язки усіх учасників проекту;

• учасники проекту мають необхідні навички для реалізації поставлених завдань;

опрацьовано та задіяно відповідні системи підтримки та виконання (організаційну, стимулюючу, контролюючу).