Деталізація заходів

Якщо використовується нова методика, звичайно необхідно підготувати керівництво, яке буде впливати при здійсненні заходів практично на усі форми реорганізації незалежно від їх функціональних або міжфункціональних аспектів. Звичайно необхідно розробити нові документи. Консультант може зробити це сам, або використовувати частину або всю наявну систему.

Спостереження за ходом упровадження

Перед початком заходів щодо впровадження консультант перевіряє, чи всі умови виконані і чи створені передумови.

На початковій стадії використання нової системи консультант готовий відповісти на будь-які запитання і допомогти співробітникам клієнта негайно вирішити будь-які проблеми, що виникли. Це питання як тактики, так і методики, тому що невеликі недоліки і непорозуміння в момент запуску нової системи має тенденцію рости і перетворюватися у великі труднощі, якщо їх не вирішувати негайно. У цьому в консультанта може бути більше досвіду, чим у клієнта.

Не рідко коли рішення остаточно прийнято і почався етап впровадження, в осіб, відповідальних за це, включаючи консультанта, можуть з'явитися спізнілі розуміння. Це явище відоме як «дисонанс свідомості». Перш ніж прийняти рішення, особи які відповідальні за нього, звичайно занадто довго концентруються на перевагах нової і недоліках існуючої або альтернативної схеми. Однак після того як усе точно вирішено, починається процес впровадження і неминуче з'являються перші проблеми. Тепер значний час витрачається на розгляд переваг попередньої і відкинутої схеми і недоліків нової впроваджуваної.

Вважається, що необхідні значні здібності, щоб розглянути існуючу схему і на підставі досліджень і отриманих результатів розробити нову, більш ефективну. Однак необхідна ще велика відвага, щоб продовжувати впровадження нової схеми, якщо на ранній стадії впровадження з'являються проблеми. Коли це трапляється, консультант має додержуватися принципу: «не поспішай із плануванням робіт, а потім не поспішай з роботою за планом».

Разом із клієнтом консультант регулярно і часто оцінює хід впровадження. Увага звертається на темп впровадження і його більш широкі наслідки – наприклад, чи здійснюються зміни у схемі розміщення виробничого устаткування й організації роботи виробничого відділення відповідно до графіка і чи буде почате виробництво нової продукції в обіцяний час .

Графік робіт, методів, що засвоюються і навіть первісний план впровадження нової схеми коректують при необхідності, але в організованому порядку, уникаючи поспішних рішень, прийнятих у стані сліпої паніки.

Витримана поведінка консультанта в цій фазі роботи впливає на відношення клієнта і його персоналу до змін. Його варто представляти як енергійного старшого колегу, що бере участь у справі і має рівну відповідальність, добре уявляє чого необхідно досягти, і здатний роз'яснити іншим особам, які беруть участь у даному проекті, їхньої ролі й обов'язків.

5.18. Навчання та перепідготовка кадрів в організації клієнта

Між консультуванням і перепідготовкою кадрів існує логічний і природний зв'язок, оскільки кінцева мета у цих процесів одна — поліпшити ситуацію. У більшості робочих завдань програма передбачає якусь підготовку кадрів в організації-клієнті. Вона може приймати найрізноманітніші форми, а її обсяг залежить від конкретного випадку.

Підготовка групи для спільних дій. Мабуть, найбільш цікавий і ефективний, хоча і найменш формалізований, метод — підготовка персоналу клієнта шляхом прямого співробітництва з консультантом при вирішенні проблем. На невеликому підприємстві це стосується самого власника-керівника. В інших організаціях це може відноситься до деяких керівників, "офіцерам зв'язку" і іншим членам групи, що відповідають за проект разом з консультантом. Досвідчений консультант використовує будь-як можливість, щоб не тільки передати рутинну роботу (наприклад, збір даних) персоналові клієнта, але й втягнути його в більш складні операції, що вимагають професійного уміння, досвіду і спонукують до самоосвіти. Через те, що це дає відмінні можливості для навчання, доцільно призначати на цю роботу людей із здібностями, а не просто тих, кого можна звільнити від звичайних обов'язків на необхідний період.

Члени вищого керівництва також можуть навчатися в ході виконання завдання, якщо консультант знає, як говорити з ними, і якщо вони хочуть познайомитися з методами роботи консультанта. Старшому керівникові цікавіше знайти дійсно гарного консультанта і часто взаємодіяти з ним, а не просто прочитати його звіт наприкінці виконання завдання.

Навчання новим методам і прийомам. Звичайний елемент виконання завдання — навчити персонал клієнта особливим прийомам. Це стосується працівників, що беруть участь у впровадженні і використанні даного методу (наприклад, вимір часу, статистичний контроль якості, розрахунок нормативних витрат). Навчання може охоплювати багатьох людей і вимагати точно визначеної за графіком програми підготовки, що починається до стадії впровадження і може продовжуватися на першій його стадії. Можливий ряд підходів, таких, як: підготовка консультантів без відриву від виробництва; підготовка інструкторів консультантом; підготовка експериментальних груп, що потім будуть навчати інший персонал; офіційні підготовчі курси для працівників компанії (проводяться консультантом, спеціальними інструкторами, запрошеними з цією метою, або штатними інструкторами організації); участь окремих співробітників у підготовчих курсах за межами організації; ознайомлювальні програми для осіб, що безпосередньо не беруть участь, але мають бути інформовані.

Підготовка кадрів при складних завданнях. У міру того, як проблеми, якими займається консультант, стають усе більш складними і потребують високої компетентності. Крім навчання новим конкретним методам, що можуть знадобитися, у цьому випадку необхідні колективні зусилля з підготовки кадрів, що мають значно змінити принципи, стратегію і стиль керування.

У цих ситуаціях навчання конкретним методам роботи має доповнюватися програмами, мета яких — змінити поведінку. Вони можуть включати семінари, робочі групи, дискусійні групи, спеціальні групи по роботі над проектом, індивідуальну роботу над проектом, обмін ролями, допомога з боку консультанта і фахівців на самому підприємстві і т.д. Деякі з цих методів утручання були описані в гл.4.

Крім того, іншою важливою особливістю підготовки кадрів у зв'язку з виконанням консультаційного завдання є те, що вона викликає інтерес до подальшого навчання і самоосвіти. При правильній організації виробництва інтерес стимулюється і розширюється, що може бути, по суті, найбільш стійким внеском багатьох консультаційних завдань.

5.19. Опір змінам

Перед початком впровадження необхідно визначити нові обов’язки співробітників, темпи і терміни здійснення змін, систему контролю та спостереження за ходом впровадження.

Успішне здійснення змін складається з трьох головних кроків:

розмороження, внесення змін та замороження.

Процес нововведення викликає опір змінам. Причинами такого опору можуть бути обмежені особисті інтереси, відсутність розуміння і довіри, різні оцінки змін, низька спроможність до змін персоналу тощо.

Основною тактикою подолання опору – є навчання і спілкування консультантів з клієнтським персоналом, залучення потенційно опірних співробітників до участі у змінах, ведення необхідних переговорів, маніпулювання і кооптація (переконання опозиційно настроєних людей або груп без сприяння їх популярності), а також примус (з використанням, коли необхідно, і фінансових важелів).

Вибір тактики подолання опору залежить від особливостей клієнта, його інноваційної активності.