5.17.2. Пошук правильних рішень

Відмова залучати консультанта до перебудови часто пов’язана з відсутністю уяви і гнучкості або в консультанта, або в клієнта. Звичайно, клієнта хвилює вартість виконання завдання, і чим більше часу вимагає проект, тим сильніше може бути відчуття, що консультант витрачає занадто багато часу.

Наступні рішення можуть забезпечити участь консультанта у фазі впровадження без необхідності великих витрат з боку клієнта:

• розмір консультативної групи, що присутня в організації клієнта, поступово скорочується на фазі впровадження;

• протягом усієї фази впровадження залишається тільки один консультант, що при необхідності допомагає і надає додаткові спеціальні консультації;

• консультант займається лише найбільш складними завданнями у фазі впровадження, залишаючи всю іншу роботу клієнтові;

• консультант у фазі впровадження зустрічається з клієнтом періодично або у визначені дати, щоб стежити за ходом робіт і робити консультаційні послуги;

• консультант втручається в роботу тільки на прохання клієнта.

Ясно, що кожний консультаційний підрозділ обирає собі найкращий варіант. Великі фірми можуть передбачити й інші можливості. Деякі консультанти-практики можуть вже працювати з новим клієнтом, коли попередній просить допомогти у впровадженні. Як правило, обидві роботи можна сполучити, однак новий клієнт має знати, що консультант не цілком завершив попереднє завдання, хоча і припинив цю роботу.

5.17.3. Планування і контроль за впровадженням

План дій, що пропонується клієнтові, має включати ряд пропозицій з впровадження.

Етапи

Планування заходів щодо впровадження нового методу або системи – ще один приклад ефективності методів мережевого планування і побудови гістограми. При їх використанні день, обраний у якості «дня впровадження», буде більш визначеним. Час, необхідний для одержання устаткування і детальної розробки заходів, оцінити досить легко. Якщо необхідні значні фізичні дії, як, наприклад, у випадку планування нового заводу або бюро, необхідна визначена послідовність заходів. Якщо під час їх проведення необхідно продовжити роботу «як звичайно», план, що розробляється має передбачати мінімум порушень заведеного порядку. Іноді коротка, швидка компанія по здійсненню змін проводиться під час щорічної зупинки роботи підприємства. При цьому всім співробітникам повідомляють про це, щоб уникнути хаосу в перші дні.

Розподіл обов'язків

При здійсненні перебудови у фазі впровадження виникають нові завдання, а старі відмирають. Не можна очікувати від людей активної участі, якщо не визначено їх ролі. Таке уточнення особливо необхідне при складанні програми навчання і встановлення контролю за ходом змін.

Темп і терміни здійснення змін

Ясно, що різні технічні фактори і фінансові можливості впливають на темп і терміни здійснення змін. У принципі консультант має планувати впровадження відповідно до інтересів клієнта.

Реалістичний бажаний темп змін – досить важливий критерій. Можуть знадобитися підтримка і допомога ряду осіб, що складають свого роду «критичну масу». Для їхнього об'єднання можуть знадобитися значний час і роз'яснювальна робота, однак, не потрібно шкодувати час і засобів – якщо «критична маса» створена, то прискорюється весь процес. Це важливі аспекти стратегії планованих змін.

Контроль

Програма впровадження має передбачати контрольовані і, по можливості, вимірні результати окремих задач, операцій і етапів. Це важливо, щоб стежити за ходом робіт.

Чим складніше і не звичніше завдання, що виконується тим більше шансів, що робочу програму необхідно буде коректувати кілька разів протягом фази впровадження. Контроль за ходом робіт укаже на цю необхідність. Коректування полегшується, якщо завданню властива внутрішня гнучкість. Його завершення не можна планувати найостанніший момент; варто мати якийсь час у резерві для остаточного коректування.

Те ж стосується розподілу засобів і одержання подальшої допомоги від консультанта під час впровадження.