3. Обучение в процессе командообразования.

Приступая к созданию у себя командной среды, компании нередко недооценивают не­обходимость в новых видах обучения. Самоуправляемые команды требуют от работников умения выполнять несколько видов работ и быть готовыми к ротации. Подготовка кадров в этих условиях требует значительных инвестиций в техническое обучение, поскольку необ­ходимо обучить действию в командах рабочих, которые в прошлом вознаграждались за про­изводительность в индивидуальном порядке.

Замечено, что в организациях, успешно внедривших работу в командах, в первый год рабо­ты команды около 20 % времени рядового члена или ее руководителя затрачивается на выполнение различных тренировочных заданий.

Для эффективной работы команд значение имеет отработка трех категорий на­выков или умений:

• Технические навыки или приемы, необходимые для выполнения работы.

• Навыки работы в команде и навыки межличностного общения, необходимые членам команд (предоставление и получение обратной связи, урегулирование конфликтов, понима­ние ценности различий, коллегиальность, тренинг на обучение других).

• Навыки активной борьбы за качество, включая умение выявлять проблемы и вне­дрять усовершенствования.

Успех самоуправляемых команд зависит от специального обучения руководителей ко­манд, а также работников вспомогательных подразделений. Например, инженеры, бухгалте­ры и специалисты по тренингам могут не входить в самоуправляемые команды, но им необ­ходимо столь же хорошо владеть навыками работы в командах и навыками межличностного общения, как и самим членам команд.

Обучение наиболее эффективно, когда оно растянуто во времени, а не осуществляется в один прием. Некоторые организации, внедрившие самоуправляемые команды, весь процесс обучения свели к четырех- или шестинедельным занятиям. Такой график обучения оказался трудным и в результате не привел к желаемым результатам.

Обучение является необходимым постояннодействующим моментом командного строитель­ства. Очень важно, чтобы организации помогли руководителям и членам команд изменить харак­тер их деятельности. Они должны обеспечить такие условия, при которых эти люди имели бы яс­ное представление о своих новых ролях и прошли обучение необходимым навыкам командной работы и разделенного лидерства. Изменения должны происходить достаточно медленно, чтобы дать время для обучения выполнению новых ролей. Плавный переход к новому состоянию, углубляет вовлеченность команд в процесс организационных изменений и новаций.

Существует много видов практического тренинга, основные цели которого:

• выявление проблемных узлов;

• развитие системы коммуникации среди участников команды;

• развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии;

• создание позитивного социального окружения.

Тренинг может способствовать повышению компетенции на всех уровнях. Это и разви­тие коммуникативной компетентности, получение навыков работы в группе и межгруппово­го взаимодействия. Участники команды учатся ценить и доверять друг другу, развивают по­нимание и принятие. Навыки решения проблем помогают действовать на уровне организа­ции и при взаимодействии с руководством. Все это вкупе вносит вклад в личностное разви­тие каждого индивида и повышает удовлетворение от деятельности. Члены команды учатся оценивать ситуацию, разрабатывать планы, разделять обязанности и эффективно взаимодействовать на пути достижения целей. Тренинг также способствует развитию творческих спо­собностей и подкрепляет решительность в ситуациях риска.

В ходе тренинга участники учатся формам вербальной поддержки и мотивирования друг друга, а также способам разрешения конфликтов. Практический тренинг дает навыки для воз­можности принятия больше обязанностей и ответственности за результаты. Это ведет к повы­шению самооценки и уровня взаимодействия с другими членами команды — взаимной под­держке и воодушевлению. В ходе тренинга члены команды получают возможность открыть в себе и отработать необходимые навыки, а также перенести их в свою деятельность.

Особо значение тренинг имеет в ходе работы уже сложившейся команды. По­лезно периодически выходить за рамки работы и «встряхнуться». Это позволяет, как осве­жить навыки, уже выработанные ранее, так и обсудить возникшие проблемы.

Примером эффективного подхода к тренингам может послужить десятиступенчатая модель, показанная в таблице 13.

Таблица 13