5.2. Организационное консультирование управленческой команды

Формирование управленческой команды является одним из уровней организационного консультирования. Существуют три уровня консультирования сопровождения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами (trouble­ makers), возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними. Специалисты описывают индикаторы, которые позволяют убедиться, что команда нуждается в активизации. К этим индикаторам относятся:

• неограниченное господство лидера;

• воюющие подгруппы;

• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

• наличие ригидных защитных позиций;

• отсутствие творчества при решении проблем;

• ограниченная коммуникация;

• избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

После осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установлении про­цедуры, направления или плана действий по снижению негативных условий. Для этого не­обходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществле­нии такого рода деятельности. Роль консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Сегодня исследователи различают четыре основных подхода к формированию управленческой команды.

Целеполагающий подход. Этот подход основан на совершенствовании умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществля­ется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или мо­гут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход. Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникации. Центральное место в создании управленческой команды занимает механизм формирования эффективного взаимодействия их участников в процессе управления.

Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В поведении команды многое может быть понято и изменено за счет изменения их ис­полнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организаци­онные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Дан­ный подход предполагает, что у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, на межличностных умениях. Помимо этого важно включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой структуры.

Обычно формирование команд протекает по таким четырем направлениям:

• диагностика;

• достижение или выполнение задачи;

• командные взаимоотношения;

• процессы формирования команды.

В процессе организационного консультирования выделяют следующие стадии прове­дения командообразования:

• вход в рабочую группу (сбор данных);

• диагностика групповых проблем;

• извлечение решений и развитие плана действий (активное планирование);

• выполнение плана действий (активный процесс);

• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования ко­манд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с це­лью собрать данные и провести диагностику:

• встреча консультанта с командой без руководства;

• оба — и консультант и руководство — присутствуют на первой встрече;

• руководство само проводит первую встречу по формированию команды без присут­ствия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было ус­пешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут стремиться удержать успех.

Однако главная цель формирования команды — достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами,— не обязательно должна реализовываться сразу при первой встрече. Этот процесс может растянуться во време­ни. Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффек­тивно работать — сам босс. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступят в конфронтацию с ним относительно разрушитель­ных последствий его или ее управленческого поведения. Если в процессе формирования ко­манды эта проблема не решается, то остальные акции будут совершенно бесполезны.

Более консервативный подход к началу работы по формированию команды заключается в том, что консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диа­логу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится с его стороны применения ка­рательных санкций за критические замечания, высказанные в адрес администрации, то, есте­ственно, требуется проведение дополнительной работы. Группе необходимо обсудить сначала более безопасные для себя проблемы и лишь затем — более деликатные. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель диагностической встречи – провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотрения следующих общих и специальных вопросов типа: «куда мы идем?» и «как мы собираемся это делать?». Необхо­димо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким обра­зом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия раз­вертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определе­нии проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов форми­рования команд — улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует ее, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучше­ния своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос «как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды?».

В активной стадии процесса формирования команды выделяются следующие основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;

• анализ и распределение способа работы;

• рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций;

• рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч — от 1 до 3 дней. Встречи должны проходить вне рабо­чего места. Консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей с целью провести ситуативную диагностику актуальной проблемы. Консультант может задавать вопросы типа: «что думают члены команды о групповом функционировании?» и «ка­кие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?».

В течение встречи, спланированной в зависимости от выявленных феноменов для ре­шения определенных проблем, может быть осуществлено большое количество специальных упражнений, направленных помимо достижения основной цели встречи и на интенсифика­цию протекание процессов групповой динамики.

В ходе проведения подобных встреч необходимо оставлять время для рефлексии проте­кания групповой динамики. Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совмест­ная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг. Завершающая стадия формирования управленческой команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, и над чем надо работать.