Расстановка, введение в должность и адаптация персонала

Понятие «расстановка» и основные требования по расстановке кадров.

Результатом подбора является и расстановка - распределение конкретных работников по конкретным должностям.

Основные требования, с которыми должны приниматься решения по расстановке:

1) соответствие работника модели должностной инструкции

2) соответствие работника состоянию участка работы Участок работы, должность могут находиться в различном состоянии: они могут только создаваться, могут быть уже налаженными, могут быть в состоянии развал и т.д. И во всех случаях требования к работникам могут довольно существенно различаться.

3) соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и дополнительность: а) по деловым качествам (новатор – исполнитель)

б) по опыту (стаж работы)

в) по возрасту (зрелые - молодые - юные)

г) по полу

д) по психологической совместимости

( формирование оптимального нравствен­но-психологического климата, от межличностных отно­шений персонала и руководителей с подчиненными).

Поэтому в расстановке кадров приходится учиты­вать различные факторы и аспекты совмес­тимости. Все чаще для этого используются нетрадици­онные методики: психогеометрия, методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Так, согласно Маккоби, существуют четыре основ­ных типа работников: специалисты, интеграторы, игро­ки и «бойцы в джунглях».

* Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам. Для них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастер­ство в решении конкретных проблем. Во всем любят чет­кость, порядок. В основе отношений с коллегами - профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Соревновательность, понимают как сорев­нование не личностей, а защищаемых идей и концеп­ций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

*Интеграторы выше всего ценят межличностную гар­монию, хороший нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию и сглаживанию про­тиворечий, уклоняются от соревновательности. Предпо­читают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями об­щей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

*Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая одно­временно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

* «Бойцы в джунглях» ведут постоянную борьбу «на уничто­жение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бой­цы — при отсутствии против­ников и вражеского окружения они их создают.

2.Технология введения и адаптация.

Этапы введения в коллектив:

1) представление руководителя коллективу о новичке, подготовка персонала. Руководитель должен дать характеристику, + какие надежды связаны с принятием на работу.

2) подготовка рабочего места

3) публичное представление вновь прибывшего человека - коллективу

4) провести инструктаж (знакомство с документацией, уставом, правила внутреннего распорядка, с документами, с которыми будет работать)

5) закрепление наставничества (найти состоявшегося специалиста как наставника)

6) преступление к самостоятельной работе под контролем (контроль несет консультативный характер)

Адаптация- процесс приспособления вновь принятого на работу с целью наиболее эффективной реализации творческих способностей новичка. Введение в должность предполагает представление новичка коллективу и ознакомление с положением организации.

Адаптация – 1 месяц. Целью адаптации является наиболее быстрое достижение новичком приемлемых показателей, вхождение в трудовой коллектив в формальной и неформальной обстановке.

Аспекты адаптации:

1) организационный (предполагает усвоение роли - рабочее место в общей организационной структуре.)

2) психофизиологий (предполагает приспособление к психическим, физическим, нагрузкам и к условиям труда)

3) профессиональный (постепенное доведение показателей до определенного уровня)

4) социально-психологический (приспособление новичка относится к новому социуму)

Показатели успешной адаптации:

1) высокий социальный статус

2) удовлетворение новичка этой средой

3) удовлетворение условиями работы

4) удовлетворение организацией труда

5) приемлемость вознаграждения за труд.

Показатели низкой адаптации:

1) отклоняющее поведение

2) текучесть кадров

3) психологическая угнетенность.

Принятие решения о найме и оформление соответствующих документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность, способно создать излишние напряжения, недоразумения, а то и конфликты.

Принятие решения о найме и оформление соответствующих документов (издание приказа, подписание до­говоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в коллектив, способствовать его более быстрой и оптимальной адапта­ции в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты.

Санкции

В работе могут допускаться упущения, а то и нару­шения. У руководителя могут возникать претензии к работникам, и он должен принимать по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санк­ции.

В случае первого нарушения имеет смысл ограни­читься собеседованием «с глазу на глаз» с работником, допустившим нарушение (дать ему шанс самому сделать все необходимые выводы, по­щадить его самолюбие). Такое собеседование лучше про­водить спокойно. Сначала, не поддаваясь эмоциям, разъяснить работнику причины своего недовольства, последствия, к которым привело его упущение, убедить­ся в том, что он понял сказанное. Затем можно выслу­шать его объяснения происшедшего, обсудить с ним, что именно им было сделано неверно. После этого сле­дует оговорить конкретные сроки исправления допу­щенной ошибки (переделки материалов, исправления, возмещения и т. д.).

При повторном нарушении уже не следует ограни­чиваться собеседованиями. Повтор одного и того же на­рушения свидетельствует о том, что работник либо не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить, его чувства особых оснований уже нет. Руководителем уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований. Вполне приемлемо публичное замечание. Если и это не помогает, следует еще более дистан­цироваться от нарушителя и придать замечанию более формальный характер: например, дополнить публичное замечание (высказанное уже в более категоричной фор­ме) требованием представления нарушителем письмен­ного объяснения происшедшего.

Следующим шагом уже может быть дальнейшая формализация санкций: издание приказа с выговором, наложение штрафов и т. п. Недейственность всех предыдущих санкций озна­чает неадекватность работника и бессмысленность про­должения трудовых отношений, поэтому вполне можно с ним расстаться. Правовая форма увольнения может быть различна (по собственному желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру и про­чее) — в зависимости от степени нарушений и причинен­ного ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит из собственной заинтересованнос­ти в работнике и тот демонстрирует встречную заинтере­сованность.

Более сложна ситуация, когда санкции необходимо применять в случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное — не допустить перераста­ния конфликта из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и ру­ководителю придется выбирать между конфликтующи­ми (попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих дело­вых контактах).