1. Маржинальный доход (вклад на покрытие)

Маржнальный

Переменные затраты

Постоянныезатраты

доход

= Выручка - = + Прибыль

2. Операционный рычаг

Операционный рычаг

Маржинальный доход Прибыль

=

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Чем выше операционный рычаг:

• тем больше постоянных затрат в себестоимости

• тем ближе к точке безубыточности находится уровень продаж

• тем выше уровень предпринимательского риска

Операционный рычаг используется для сравнения вариантов распределения затрат (деления затрат на постоянные и переменные).

3. КОЭФФИЦИЕНТ МАРЖИНАЛЬНОГО ДОХОДА

(ВКЛАДА НА ПОКРЫТИЕ)

Коэффициент

маржинального дохода

Маржинальный доход Выручка

=

Коэффициент маржинального дохода показывает, какая доля выручки используется на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли.

CVP – АНАЛИЗ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТОЧКИ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ

Издержки постоянные

Издержки постоянные

Маржинальный доход на единицу продукции

Vкр

(критический объем продаж)

Цена

Удельные переменные издержки

=

= -

Натуральное

выражение

=

Vкр (критический объем продаж) Издержки постоянные Стоимостное выражение

1 – Общие переменные издержки

Выручка

= =

В точке безубыточности выручка равна общим издержкам, прибыль равна нулю, а маржинальный доход – постоянным издержкам.

При многономенклатурном производстве точка безубыточности в стоимостном выражении распределяется между видами продукции пропорционально их участию в выручке предприятия.

Запас финансовой прочности

Выручка фактическая – Точка безубыточности

Выручка фактическая

= * 100 %

Изменение прибыли:

• при росте объема продаж

• при изменении величины постоянных расходов

Какое количество продукции нужно продать:

• для получения желаемой прибыли

• чтобы достигнуть уровня безубыточности

Оптимальную цену за единицу продукции

Использование CVP-анализа позволяет определить

2. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Современные концепции управления затратами являются дей­ственными инструментами в их исследовании. Базовые концепции в теоретической и практической области управления затратами представлены в табл.

Таблица 1

Базовые концепции управления затратами

Концепция	Время создания	Основоположники
Затратообразующие факторы	1980-е гг	Шеррер, Остер и др
Добавленной стоимости	1980-е гг.	Дж.Шанк и В. Говиндараджан
Цепочки ценностей	1985г.	М.Портер
Альтернативности затарт	1980-е гг.	В. Ковалев
Трансакционных издержек	1960-1970-е гг	Р.Коуз и О.Уилшьямсон
Функционального учета затрат по видам деятельности (АВС)	Вторая половина 1980-х гг.	Р. Купер и Р.Карлан
Стратегического позиционирования	1990-е гг.	Дж.Шанк и В. Говиндараджан
Экономической добавленной стоимости (EVA)	Начало 1990-х гг.	Компания Stern Stewart Со
Система сбалансированных показателей	Начало 1990-х гг.	Р.Каплан и Д.Нортон

Концепция затратообразующих факторов традиционна для большинства видов предпринимательской деятельности. Эта кон­цепция была сформулирована в 1980-х гг. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора затратообразующих факторов в реальной ситуации.

Затратообразующие факторы можно разбить на две группы:

1) структурные факторы (связаны со структурой и технологией производства);

2) функциональные (операционные) факторы (связаны со спо­собностью предприятия успешно функционировать).

В перечне основ­ных факторов изменения затрат ключевыми явля­ются следующие идеи:

• при стратегическом анализе связь с объемом не является наиболее существенным фактором для объяснения динамики за­трат;

• в стратегическом смысле полезнее объяснять позицию по за­тратам на языке структурных альтернатив и исключительных навы­ков, которые формируют конкурентную позицию предприятия;

• для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая необходима для понимания позиции предприятия;

• и структурные, и функциональные факторы влияют на себе­стоимость продукции.

Концепция добавленной стоимости широко распространена в западной теории и практике. Согласно этой концепции составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимо­сти — начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализа­цией продукции (работ и услуг). Ключевым моментом в концепции добавленной стоимости является максимизация разницы (добав­ленной стоимости) между закупками и реализацией. Но из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных за­трат, что немаловажно для материалоемких отраслей промышлен­ности. Однако для нематериалоемких работ и услуг такой подход к анализу поведения затрат может быть вполне оправданным.

По мнению Дж. Шанка и В. Говиндараджана, управление за­тратами на основе добавленной стоимости, с одной стороны, начи­нается слишком поздно и не позволяет использовать в своих инте­ресах связи с поставщиками, так как многие управленческие реше­ния могут быть сведены на нет из-за их несогласованности с цепочкой ценностей поставщиков; с другой стороны, заканчива­ется слишком рано и не реализует всех возможностей использо­вания связей с клиентами, так как для успешного позиционирова­ния на рынке необходимо учитывать не только собственные затра­ты, но и затраты потребителя после покупки товара или получения услуги.

С этим трудно не согласиться, поскольку прекращение анализа затрат в момент реализации нивелирует все возможности исполь­зования связей с клиентами, которые могут быть так же важны, как и связи с поставщиками.

Концепция цепочки ценностей была создана М. Портером. Она коренным образом отличается от концепции добавленной стои­мости.

Концепция базируется на необходимости выхода за пределы предприятия для эффективного управления затратами, и акцент переносится в анализе затрат на процессы, происходящие за пре­делами предприятия (рис. 3).

Концепция цепочки ценностей основана на расширительном подходе к формированию затрат и управлению ими с учетом затратообразующих механизмов по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности — от исходных источ­ников сырья до готовой продукции или услуг, полученных конечны­ми пользователями.

Анализ цепочки ценностей часто называют первым ключом к эффективному управлению затратами.

Безусловно, в этой концепции имеется рациональное зерно, однако, на наш взгляд, предлагаемые в ней подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной деловой практике по ряду причин: из-за нестабильности экономической ситуации, отсутствия необходимой информации, затрат на получение инфор­мации и пр.

Концепция альтернативности затрат основана на том, что лю­бое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управ­ленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта.

Действие данной концепции распространяется:

• на текущие операционные затраты (например, на осуществ­ление доставки материальных ценностей собственным транспор­том или силами специализированных организаций);

• на принятие финансовых решений текущего характера, на­пример, в отношении управления дебиторской задолженностью: дебиторская задолженность равносильна омертвлению оборотных средств; .альтернативой могло бы быть депонирование средств в банке и получение процентов по депозитам или приобретение краткосрочных финансовых активов.

• на организацию внутрифирменного управления, в частности на создание системы управленческого контроля. Любая система контроля связана с затратами, которых в принципе можно избе­жать; вместе с тем отсутствие систематического контроля может привести к гораздо большим потерям;

• на принятие и проведение инвестиционных решений, напри­мер при оценке вариантов возможного вложения капитала.

В финансовом учете эти затраты не отражаются, но в стратеги­ческом управлении альтернативные варианты желательно прини­мать во внимание.

Концепция трансакционных издержек. В качестве самостоя­тельной темы проблематика трансакционных издержек заявила о себе в 1960—1970-х гг. в США и Западной Европе и связана в первую очередь с именами двух экономистов; Р. Коуза и О. Уильямсона.

Трансакционные издержки — затраты, возникающие в связи с заключением контрактов (в том числе использованием рыночных механизмов)

По мнению Коуза, чтобы осуществить рыночную трансакцию, необходимо определить, с кем желательно заключить сделку, опо­вестить потенциальных партнеров об условиях сделки, провести предварительные переговоры, подготовить контракт, собрать све­дения, чтобы убедиться, что условия контракта соблюдаются, и т.д.

Уильямсон считает трансакцию базовой единицей анализа. По его мнению, любую проблему, которую прямо или косвенно можно понимать как контрактную, полезно изучать с точки зрения мини­мизации трансакционных издержек. При этом все трансакционные издержки необходимо разделять на ex ante (включающие затраты на составление проекта контракта, проведение переговоров и обеспечение гарантий реализации соглашения) и ex post, которые включают в себя:

• затраты, связанные с плохой адаптацией к непредвиденным событиям и возникающие при нарушении соответствия механизма сделок обстоятельствам их реализации;

• расходы на тяжбы, сопровождающие двусторонние усилия по устранению сбоев ex post в контрактных отношениях;

• затраты, связанные с точным выполнением контрактных обя­зательств.

Трансакционные издержки можно интерпретировать как затра­ты на адаптацию предприятия к меняющимся рыночным условиям.

Базовой единицей в теории трансакционных издержек призна­ется акт экономического взаимодействия, сделка, трансакция. Ка­тегория трансакции понимается предельно широко и используется для обозначения обмена товарами, юридическими обязательства­ми, сделками краткосрочного и долговременного характера, тре­бующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон.

Выделим наиболее типичные виды трансакционных издержек: издержки поиска информации; издержки ведения переговоров; издержки измерения; издержки спецификации и защиты прав собственности; издержки оппортунистического поведения (несоблюдение условий сделки, поведение, нацеленное на получение односторон­них выгод в ущерб партнеру. Издержки этого типа связаны с труд­ностями точной оценки постконтрактного поведения другого уча­стника сделки); издержки «политизации» (они сопровождают принятие ре­шений на самом предприятии, например руководитель может в одностороннем порядке принять невыгодное для подчиненных решение).

В современных условиях действенным методом снижения трансакционных издержек считается ведение бизнеса посредст­вом распределение работ, например поручение работы внештат­ным исполнителям, выполнение производственных и управленче­ских функций специализированными организациями на контракт­ной основе.

Концепция функционального учета затрат (ABC — Activity-Based Costing) формализует учет и анализ затрат по видам дея­тельности в части распределения накладных расходов на продук­цию. Системы ABC могут использоваться для калькуляции произ­водственных затрат, анализа прибыльности, для управления и кон­троля затрат.

Относительно стратегического управленческого учета для рас­пределения производственных накладных расходов необходимо рассматривать показатели, отличные от объема производства.

АВС-подход позволяет определять виды деятельности, приво­дящие к возникновению затрат, и исследовать основные носители затрат для этих видов деятельности, что обеспечивает более глу­бокое понимание категории затрат в долгосрочном периоде.

Действия, проводимые на этих этапах, в контексте метода ABC называются функциями. В основе управления, основанного на функциях, лежат аналитические методы, базирующиеся на исполь­зовании АВС-информации.

Р. Купер и Р. Каплан выделили три независимых, но согласо­ванно действующих фактора, которые являются основными моти­вами практического применения ABC:

1. процесс структурирования расходов существенно изменил­ся. В частности, в современном бизнесе накладные расходы со­ставляют около 60%, материалы —30%, труд —только 10% произ­водственных издержек, в связи с чем использование в качестве ба­зы распределения накладных расходов рабочих часов неактуально;

2. значительно возрос уровень конкуренции, что требует эф­фективного управления затратами;

3. снизились затраты по сбору и анализу информации, необхо­димой для ABC.

Согласно концепции ABC в долгосрочном плане в большинстве своем производственные затраты являются постоянными, что по­зволяет понять причины, вызывающие изменение накладных рас­ходов стечением времени.

По теории ABC при расчете стоимости продукции должны учи­тываться все функции, обеспечивающие бизнес-процессы (биз­нес-функции). Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. В качестве примера подобных функций можно на­звать производство, разработку технологии, логистику, распро­странение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержку, финансовое администрирование и общее управление.

Связь между продуктом и видом деятельности устанавливается путем отнесения на продукт затрат в соответствии с «потребностя­ми» продукта в определенных видах деятельности.

Применение АВС-подхода происходит поэтапно:

1. определение основных видов деятельности промышленного предприятия;

2. создание для каждого вида деятельности центра (группиров­ки) затрат;

3. определение для каждого вида деятельности носителя из­держек;

4. отнесение на продукт затрат на все связанные с ним виды деятельности.

Традиционные системы распределения производственных за­трат дают искаженную информацию о себестоимости продукции во всех случаях, когда значителен объем деятельности, не связан­ной с объемом производства. Имеются тенденции к занижению себестоимости мелкосерийной продукции и, наоборот, к завышению себестоимости крупносерийной продукции. В результате может быть принято ошибочное управленческое решение, а выбранная стратегия относительно данного продукта станет губительной. Со­гласно учету затрат по функциям, динамика затрат определяется их носителями.

В качестве примеров носителей затрат можно привести коли­чество принятых заказов для отдела приема заказов, число заказов на покупку для затрат на обеспечение деятельности отдела снаб­жения, количество производственных периодов на наладку оборудования и т.д.

Для измерения затрат, зависящих от объема производства в краткосрочном периоде, в системе ABC используют, например, ча­сы работы основных производственных рабочих, часы работы обо­рудования.

Одним из направлений применения АВС-метода является фор­мирование на предприятии системы бюджетов, при этом действу­ет АВС-модель определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах. Полученная АВС-информация позволяет принимать целенаправленные решения о распределении ресур­сов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимо­стных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

ABC как высокоэффективный универсальный метод снижения затрат широко применяется в экономически развитых странах, на­пример в США, Франции, Канаде, Японии, Англии, Германии. Его успешно используют промышленные гиганты, в частности «Дже­нерал Моторс», «Хьюлетт-Паккард», «Крайслер», «Дженерал элек­трик» (США), «Данон» (Франция).

Кроме того, концепция ABC заслуживает внимания, так как служит основой для других методов управления предприятием, а именно:

ABM (Activity Based Management) — управление, основанное на действиях (функциях, операциях);

ABB (Activity Based Budgeting) — бюджетирование на основе выполняемых действий (функций, операций);

ARP (Activity Resource Planning) — функциональное планирова­ние ресурсов.

Преимущества метода ABC следующие:

1) более точное определение стоимости продукции, которое дает возможность руководству предприятия принимать верные стратегические решения:

• по назначению цен на продукцию;

• по выбору ассортимента продуктов;

• по выбору между возможностями изготавливать самостоя­тельно или приобретать;

• по вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.;

2) ясность в отношении выполняемых функций, что позволяет:

• уделить больше внимания управленческим функциям, таким, как повышение эффективности дорогостоящих операций;

• выявить и сократить объем операций, не добавляющих цен­ности продукции.

У метода ABC имеются и недостатки:

1. процесс описания функций может оказаться излишне дета­лизированным;

2. модель может быть сложной и ее трудно поддерживать;

3. этап сбора данных по функциям часто недооценивается;

4. для качественной реализации требуются специальные про­граммные средства;

5. модель быстро устаревает в связи с организационными из­менениями.

Концепция стратегического позиционирования была сформу­лирована в 1990-х гг.

Стратегическое позиционирование представляет собой осу­ществление видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов, или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Ключевая идея концепции состоит во включении в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной инфор­мации о стратегическом развитии предприятия, отрасли и эконо­мики в целом. Подчеркнутое внимание к стратегическому пози­ционированию — один из ключей к стратегическому управлению затратами.

По Портеру, предприятие может выдерживать конкуренцию:

• поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

• предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурен­тов (дифференциация продукции и фокусирование).

Подходы к управлению затратами, обусловленные стратегиче­ским позиционированием, представлены в табл.

Таблица 2

Подходы к управлению затратами, обусловленные стратегическим позиционированием

Акцент в управлении затратами	Базовая стратегия конкуренции
	Лидерство на основе затрат	Дифференциация продукции
Роль спланированных затрат при оценке показателей работы	Очень важна	Не очень важна
Значение гибкого бюджетирования для управления издержками	От высокого до очень высокого	От умеренного до низкого
Важность выполнения бюджета	От высокой до очень высокой	От умеренной до низкой
Анализ издержек сбыта	Часто формально не выполняется	Критично для успеха
Значение себестоимости в ценообразовании	Высокое	Низкое
Значение анализа цен конкурентов	Высокое	Низкое

Традиционно учет и анализ затрат рассматриваются с позиции оценки отраженных в бухгалтерском учете хозяйственных опера­ций. Так как учет не является самоцелью, а служит средством для достижения успеха в бизнесе, при оценке системы и методологии учета, принятых на предприятии, нужно исходить из их соответст­вия или несоответствия принятой стратегии развития.

Очевидна оправданность такого подхода к управлению затра­тами, однако его практическая реализация в отечественной сфере услуг требует высокого уровня внутрифирменного финансового менеджмента.

Концепция экономической добавленной стоимости (EVA — Economic Value Added) была разработана специалистами консал­тинговой компании Stern Stewart & Со на базе теоретических раз­работок Ф. Модильяни и М. Миллера и широко применялась в се­редине 1990-х гг. Исследования, проведенные в 1990-х гг., свиде­тельствуют о том, что EVA обеспечивает получение более полезной информации по сравнению с учетными данными, такими, как бух­галтерская прибыль, рентабельность капитала или темпы роста прибыли в расчете на одну акцию. EVA — единственный показатель для оценки стоимости бизнеса с момента создания.

Экономически добавленная стоимость представляет собой по­казатель, с помощью которого измеряют прибыль предприятия. При этом традиционные финансовые отчеты трансформируют в EVA-отчеты путем исправления возможных искажений в операци­онной деятельности предприятия, вызванных требованиями бух­галтерского законодательства и корректировкой операционной прибыли.

Автор концепции EVA, С. Штерн, не остановился на разработке показателя EVA, а создал концепцию под названием «Система управления на основе показателя EVA» (EVA-based management). Эта система финансового управления задает единую базу для при­нятия решений основным и вспомогательным персоналом пред­приятия и позволяет моделировать, отслеживать, проводить и оце­нивать принимаемые решения в едином ключе — речь идет о до­бавлении стоимости к инвестициям акционеров.

Модель EVA развивалась в соответствии с концепцией эконо­мической прибыли. В ней предполагается, что стоимость пред­приятия равна величине инвестированного капитала плюс над­бавка, равная приведенной стоимости, создаваемой в последую­щем году²:

Стоимость (V)

=

Инвестированный капитал (IS)

+

Приведенная стоимость прогнозируемой экономической прибыли (PVEP)

IS = (оперционные текущие активы – беспроцентные текущие обязательства) + чистые основные средства (недвижимость, производственные помещения, оборудование) + (прочие активы – прочие нетекущие беспроцентные обязательства).

Бесспорным преимуществом EVA является математическая точность.

В общем виде формула для расчета EVA будет выглядеть сле­дующим образом:

где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая операционная прибыль за вычетом налога на прибыль;

С – капитал компании;

WACC (Waited Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала.

где EBIT – величина дохода до уплаты налогов и процентов (т.е. рассматривается прибыль от операционной деятельности, сгенерированная как за счет собственного, так и за счет заемного капитал);

Т – ставка налогообложения дохода.

где ЕС – средний за период собственный капитал;

LC – заемный капитал;

r₁ – альтернативная стоимость собственного капитала;

r₂ – стоимость заемного капитала.

Учитывая то, что коэффициент финансовой зависимости GR (Gearing Ratio) в процентах равен соотношению заемного капитала и суммы собственного и заемного капитала, WACC можно представить формулой:

Таким образом, EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для ее получения собственного капитала предприятия.

Как и другие финансовые показатели, в процессе анализа показатель EVA можно разделить на несколько частей:

где ROIC – рентабельность инвестированного капитала

IC –инвестированный капитал

где - рентабельность продаж по чистой прибыли

– длительность оборачиваемости инвестированного капитала.

В свою очередь, NOPAT можно представить формулой:

NOPAT = Выручка – (Себестоимость продаж + Управленческие расходы + Коммерческие расходы + Налоги + Прочие затраты)

NOPAT : Выручка = 1 – (Себестоимость продаж : Выручка + Управленческие расходы : Выручка + Коммерческие расходы: Выручка + Налоги : Выручка + Прочие затраты : Выручка).

IC = OCC+ЧОС + ЧПА,

где ОСС – операционные оборотные средства, которые исчисляются как разница между операционными текущими активами (ОТА) и беспоцентными текущими обязательствами (БТА);

ОСС = ОТА – БТО;

ОТА — включают все текущие активы, которые используются для основной деятельности предприятия;

БТО — привлеченные средства (кредиторская задолженность, отложенные платежи и т.п.);

ЧОС — чистые основные средства;

ЧПА — чистые прочие активы.

Эта особенность позволяет привязывать создание стоимости к определенным группам работников или подразделениям и таким образом получать критерий для дифференцированного вознагра­ждения за проделанную работу на предприятии.

Отметим, что это далеко не новая концепция в экономике, но только недавно ее стали использовать как инструмент управления затратами.

Преимущества EVA-подхода заключаются в следующем:

• открывается потенциал, заложенный в персонале любой ор­ганизации, система управлении, представляющая лучшую инфор­мацию и мотивацию сотрудникам и учитывающая вклад каждого в создание стоимости для акционеров, может давать значительные результаты;

• формула расчета EVA позволяет учитывать доходность и рис­ки проектов (операционные и финансовые);

• EVA-корректировки дают возможность избежать расхожде­ний между финансовой отчетностью и реальным положением дел;

• при выборе инвестиционного проекта, увеличивающего раз­меры предприятия, менеджеру придется учитывать, каким обра­зом это повлияет на стоимость предприятия, сравнивая значения экономической добавленной стоимости до и после реализации проекта.

Присущи EVA -подходу и некоторые недостатки:

• система показателей состоит только из финансовых показа­телей, что ведет к недооценке таких факторов долгосрочного успе­ха, как знания персонала, информационные технологии, корпора­тивная культура;

• достаточно сложны расчеты;

• жесткая взаимосвязь вознаграждения и показателя EVA мо­жет привести к принятию решений, направленных на краткосроч­ные выгоды;

• ориентация в основном на краткосрочную перспективу, а не на долгосрочную.

Эти недостатки не снижают ценности EVA, поскольку данный подход позволяет сконцентрировать внимание на приоритетных направлениях стратегического управления, позволяет четко сформулировать стратегические цели в рамках финансового аспекта.

В стратегическом управлении критерий EVA используется в комбинации с такими распространенными инструментами стратегического анализа, как матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций (матрица GE/McKinsey) и др.

Концепция EVA становится основным принципом оценки дея­тельности предприятия. EVA является определенным индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная ве­личина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимо­сти предприятия, тогда как отрицательная — о ее снижении.

Система сбалансированных показателей (ССП) разработана в начале 1990-х гг. По мнению ее создателей Р.Хаплана и Д. Норто­на, она обладает неоспоримыми преимуществами перед традици­онными концепциями, используемыми для управления и комплекс­ной оценки эффективности деятельности предприятия. Благодаря ССП осуществляется формирование целевых ориентиров страте­гического развития, трансформация стратегических целей в пока­затели оперативного управления, мониторинг движения предприятия на пути к достижению стратегических целей. Актуализация и корректировка целей позволяет сопоставлять глобальные цели предприятия с текущими задачами каждого сотрудника.

В рамках ССП осуществляется взаимосвязь четырех важней­ших стратегических элементов, по которым контролируются дос­тижения стратегических целей и задач предприятия:

1. финансовый элемент;

2. потребительский элемент (клиенты);

3. внутренние бизнес-процессы; 4)обучение и рост.

Стандартная модель, разработанная Капланом и Нортоном для коммерческой организации, представлена на рис 4

В самом верху карты стратегии располагается финансовый элемент.

В общем случае он охватывает стратегии роста и результатив­ности. Балансы и отчеты о прибылях и убытках описывают финан­совое здоровье предприятия.

Стратегические цели и соотнесенные с ними риски выражают­ся в планируемом уровне доходности капитала, росте курсовой стоимости акций, рентабельности инвестиций.

Настоящее определяют два элемента:

а) клиенты. Этот элемент показывает конкурентное предложе­ние. Перспектива клиентов критически важна для общей стратегии предприятия, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции (например, ведущий поставщик определенного товара, партнер своих клиентов или разработчик образцовых бизнес-про­цессов) и ключевых клиентов, на которых предприятие ориентиру­ется;

б) внутренние бизнес-процессы. Данный элемент в значитель­ной степени определяется перспективой клиентов. Этот ракурс оп­ределяет ключевые внутренние процессы, в которых предприятие должно превзойти конкурентов.

Будущее определяет элемент обучения и роста. Эта перспекти­ва лежит в основе корпоративного плана, задает основные состав­ляющие культуры, технологии и навыков, которые критически важ­ны для развития предприятия.

Предприятия могут дополнять перечень или заменять один из перечисленных элементов на элемент, более полно характеризую­щий миссию предприятия.

Отражающая стратегию гипотеза возникает как результат взаимодействия и взаимозависимости финансовых и нефинансо­вых показателей.

Основной принцип ССП: эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить, поэтому концепцию ССП нужно рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления посредством взаимо­связи между:

• стратегическими и операционными показателями;

• фактическими и плановыми показателями;

• показателями по предприятию и его структурными едини­цами;

• показателями результативности и вознаграждения;

• показателями, относящимися ко всем стратегически важным аспектам деятельности;

Преимущества применения ССП для стратегического управ­ления затратами очевидны, так как она имеет три четкие состав­ляющие.

1. Стратегия. Впервые ССП позволяет сформулировать страте­гию и довести ее до сведения всех работников таким образом, что каждый понимает ее необходимость и действенность.

2. Ориентир. Используя ССП как «навигатор», можно привести все ресурсы и достижения и инициативы в стратегическое соответ­ствие с программами (планами) предприятия.

3. Организация. В ССП видны и логика и архитектура, необхо­димые для установления новых организационных связей между бизнес-единицами, вспомогательными сервисными подразделениями и отдельными сотрудниками, что позволяет мобилизовать весь персонал предприятия на работу в совершенно новых усло­виях.

При стратегическом управлении затратами большое внимание уделяется именно причинно-следственным связям. Особое значе­ние Каплан и Нортон придавали созданию обратной связи, по­скольку именно она позволяет проверить правильность и жизне­способность выработанной стратегии.

Обратная связь в ССП представляет собой процесс, замыкаю­щий контур непрерывного совершенствования системы показа­телей.

Для успешного функционирования ССП необходима качествен­ная информация. В связи с тем что в рамках ССП устанавливаются стратегические цели, а оцениваются значения отдельных показа­телей на более короткий срок, просматривается неразрывная связь с такими технологиями управленческого учета, как бюджети­рование, анализ отклонений, системы учета затрат, комплексное управление качеством.

Основные недостатки ССП:

• необходимость строго сформулированной стратегии и обя­зательность высокой корпоративной культуры;

• сложность выявления адекватных ключевых показателей и их измерения;

• отсутствие ответственности за общий результат;

• ориентация в основном на управление активами и ресурса­ми, а не на их финансирование.

Однако достоинств у ССП гораздо больше, чем недостатков.

3. СОСТАВЛЕНИЕ СМЕТ И КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ (РАБОТ, УСЛУГ)

1. Содержание и назначение сметы виды смет

2. Управление затратами по центрам ответственности

3. Содержание и назначение калькуляции

СМЕТА - это внутрифирменный финансовый план, формализованный документ, отражающий предполагае­мый уровень расходов предприятия (подразделений пред­приятия).